PMP内容1

Survive by day and develop by night.
talk for import biz , show your perfect code,full busy，skip hardness,make a better result,wait for change,challenge Survive.
happy for hardess to solve denpendies.

目录

概述

需求：

设计思路

实现思路分析

1.

分开制作：
只见树木不见森林

协调难度大，整体要求高
一个单位工作任务只能在WBS中一个地方出现，
一个WBS项的内容是下一个级别的各项总和之和
WBS中的每一项都还有一个人负责。即使这项工作多少人完成

100%原则，
适度原则
可管理原则。
能清晰分解除时间，成本等目标
能界定边界，工作内容没有重复和交差

WBS分解的误区:
1.分解出的工作名词表达的可交付物而不是一项

因为不是一个WBS，不是一个项目是一个运营。

范围基准是经过批准的范围说明书，WBS和相应的WBS词典，只有通过正式的变更控制

工作包：
WBS的最底层的组件：
工作包是工作分解不再细分，通常还要负责工作的把他分解为活动。
所需要的资源时间，成本，比较
WBS 只是活动结果的工作产品或可交付成果。
‘控制账户’
设置在WBS选定的管理节点上。
规划包，

WBS词典：
对工作分解各组件的详细描述。
包括工作包和控制账户，团队成员协助建立。

2.确认范围

正式验收已经完成的项目确认
是获得客户霍启仁对可交付成功的正式验收
注重可交付的成果的可接受性
质量控制

检查：工作或交付成果是否符合续期
审查，
产品评审
审计
巡检

质量主要关注可交付成果
二者可以同时进行。

3.控制范围

蔓延和镀金
监控管理变更，
全过程
项目团队
是
偏差分析用于将基准与实际结果进行比较，确定偏差是否处理临界数值

随时变更则不变
确保所有的变更必须

4.进度管理

5.规划进度管理

建立准侧，
进度管理计划：
定义如何管理进度计划编制的方法，
可正式呼非正式
应包含合适的控制临界数值

活动清单：
扩充对活动的描述
项目开始阶段，内容包括，活动标识
活动清单和火鼠属性
活动属性比活动清单信息

里程碑持续时间为0
项目里程碑：

###活动排序
PDM：

依赖关系：
选择性依赖关系

提前量 滞后量

提前量负的
软件

项目进度网络图：

收益递减规律
资源数量
技术进步

过去类似项目的参数数值数量少估算
特点：
成本较低，耗时较少，准确性低

1.专家判断，类比估算

参数估算：
历史数据与其他变量之间的统计关系，来估计成本预算，持续时间的活动参数。

参数的准确性却绝育参数的模板性

三点估算：
平均值;()/6
重要公式：
（H+7H+L）/6;

标准差: (正-负)

68.26
95.4

997

科学估算时间：
参数估算却绝育参数模型，成熟度，和基础数据的可靠性。

三点估算：
考虑乐乐风险性

储备分析：应急储备，管理储备。
未知-未知风险，全变措施。

CPM 不考虑
总工期最长的路径
决定了项目的最短完成时间
不允许有任何的延误的路径
随时可能变化

次关键路径：
总长度仅次于关键路径的

浮动时间：
不延误项目的前提下，某个活动可延误的最大时间
意味着分配资源和进行项目计划的灵活性

七宫格 ：
ES：
WF
LF
LS：

CPM的网络进度图
总时差
关键路径方法：CPM：
没有进度的是关键路径：
AON 关键路径图：
CPM方法：

关键是不是越高越好：
总时差TF在不影响工期的前提下。

总工期最长的那一条或那几条

延误了服的赶工

最早开始法则，
基于关键路径，砍掉每个活动的安全事件

资源平衡，
将非关键路径上的资源
关键路径法，进行

资金平衡：非关键路径到；

模拟：
门特卡洛的放的单个概率到整个

快速改进，改变活动逻辑关系
赶工，Crash增大资源投入，资源换时间，需要计算最合适。

区别：
不改变活动间的逻辑关系：
赶工: 增加资源最小的成本代价执行

加快进度：

敏捷发布原则：
提供了

概念分析：
进度网络图： 逻辑关系
横道图：概括性活动进度

绩效审查：
趋势分析：
关键路径法：
关键链法；
正值管理：
SV和SPI决定要不要对进度偏差采取纠正措施

成本管理

对成本的影响力的早期最大，
项目成本重点是

NPV ：和时间的关系
IRR ：越大越好的：恒粉线的管理

固定成本：
资产车就：
双倍余额： 最好的

原值，残值，折旧期

估算成本

储备金分析：
为为规划但可能发生的变更提供的补贴：
不纳入
管理储备：

应急储备：
估算成本的过程的工具:
估算成本低的方法：
类比，参数，子线而上的方法受单个活动包的影响
三点估算的成本：
缺乏定义，行为问题：

估算依据的文件，全部假设条件的文件，各种已知制约的“

增量而非连续的方式”
审核历史信息有助于参数
资金限制平衡：

成本绩效基准：
构成：
项目预算，
管理储备成本基准
控制账户
成本基准，支出，资金需求

活动，工作包，控制账户，项目总成本：

被批准

EV：正值，甲方对应是EV：
预算价值：已知工程量，预算单价
PV： 计划工程量预算单价，
实际成本：完成工程量实际单价
BAC :完工预算：
进度偏差：计划是当时100
项目完工的时候，
SV=EV_PV:
偏差指标：
绩效指标：
比值：
从甲方的赚钱效率

C。预测指标：
EAC:
S曲线：
图形上：实际数值进度偏差，成本偏差
PV 完工预算，

单位数值一致，BAC?CPI

091 资源管理：
组件和建设管理团队
PMIHR理念：

保健因素：
激励因素：福利待遇的 双因素： 波哥；‘
OBS，WBS《》RBS，RAM责任分配矩阵：
RACI：
R执行：
A：负责
C :提出意见
I： ingormatiin

组织理论：

团队章程：
尽早

RBS：
技能资源的：
名称需求量期限等。

9.3 获取资源：
组件方式：
预分配的
3个谈判对象：‘
’
虚拟团队：

增加不通的技能，沟通计划

CPO模型：团队模型：

资源日历：
每个人在时间轴的分布：

建设团队：
项目
对资源负责：
管理好冲突：

形成阶段：沈荡阶段，规范阶段，

领导风格：
支持性：
授权型：
团队不同阶段领导风格：
形成： 指导
震荡： 教练
规范：支持参与型

独裁，民主，

集中办公：
PMI的方法：培训成本：

团队绩效评价：

项目经理：
专家权，奖励权，参照权：
项目管理冲突管理：冲突管理，妥协调谐
妥协调节各让一步。

控制资源：
备选方案分析：
成本效益分析：
趋势分析：

参考资料和推荐阅读

无

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