说服与销售：克服层层阻力

TOC制约法专题（五）

　　“愈有威力的解决方案愈难推销，双赢的解决方案可不会自我推销！”

　　——高德拉特

　　说服与销售：克服层层阻力

 

　　在组织中实施变革时，人们越是相信变革方案的威力与益处，在现实中就越有可能引发更多对抗改变的力量。

老总挖空心思，试图促使高层管理团队采纳有效能的做法，并促进旧有观念与模式的转变，反对意见却常常根深蒂固。人们常常认为“改变”和“改善”是通用的，然而，改善肯定是一种改变，但改变却不见得总是能带来改善。研究结果表明，组织通过改变试图达成改善的努力，实际上失败率很高（超过50%）,主要因素之一，就是未能彻底说服（buy-in）所有参与者。

　　多年来，人们将“推销”和“说服”看作一种艺术。当考虑到所有不同的对象，例如要建立一个可行愿景，其中“说服”就是必要的步骤。客户只有被“说服”，才能进而成功落实主要的解决方案。高德拉特提出一套“说服”和“推销”的流程，用以克服改变的层层阻力，提高成功的可能性。

　　别忘了在许多领域里，以下所描述的都是成功的必要条件：销售人员必须学习如何推销一个绝佳市场营销方案的价值；运营管理团队必须获得员工的接纳，才能大幅度简化排程并执行工作；项目经理必须赢得关键性的认可，包含新项目排程方法、接力赛跑者的工作准则，还有不再以准时完成个别任务的方式考核个人绩效等方面。在分销与供应链中，所有参与者都必须认同并支持转换为拉式系统，并使用有效产出元天与库存元天为衡量标准，来驱动整体的合作。

　　任何重大变革的提议者，都会专注于解决方案带来的所有好处，以致于对可能造成的任何问题都视而不见。提倡重大变革的人，往往会被贴上“狂热之徒”的标签，因此高德拉特打趣地说，假如是总裁提出重大的观念与模式转移，给他的标签就是“危险的狂热之徒”。

　　每当有人向管理团队演示新改善构想时，往往都是得不到热切响应的。人们会负面地响应构想，然后以各种不同的理论抗拒改变。管理团队中大多数成员已思考过讨论的议题，并有自己的想法。某些人认为解决方案没有清楚描绘出他们的问题，或没能满足他们的需求；有人则认为该方案太复杂或不切实际；还有其它人认为方案与自己的改善想法冲突。

　　因此，一上来就提出解决方案的做法，正是达成“说服”目标的主要障碍。这种情形不论是在内部或外部销售活动中都很常见。杰出的统计专家尼尔•瑞克汉姆曾对35000个推销电话进行研究，记录并分析其中对达成交易有利与不利的行为模式，结果证实了上述说法。

　　说服方面的主要技巧，涉及人们面对改变的几个抗拒层面。为提高在任何推销工作上的成功几率，对内或对外都必须按部就班地克服层层阻力。

　　第一层抗拒：对问题不认同

　　为了实现说服，很多人的确做好了准备工作，只不过遗漏一项必要的细节：在特定参与成员眼中，真正的问题是什么？寻找问题的困难在于，任何主题中都有“不只一个的问题”。例如，一家以项目实施方为销售对象的公司，市场营销部副总可能提出的问题如：“庞大的剩余产能遍布我们所属的产业。”推销人员可能会说：“竞争很激烈。”运营部副总可能批评：“顾客希望的交期，只有奇迹降临才可能办到。”财务总监则可能说：“固定管理费用太高。”

　　假使你的讲解只专注于这些问题，却没有包括其它问题的话，就不可能得到整个管理团队的认同。此外，这些问题不过是征兆罢了。处理征兆而不处理根本问题，就达不到持久的效果。企图单独解决每个问题，是极其复杂且毫无效能可言的一件事。此时正是简单内涵能确实发挥作用的时刻，将许多问题连结到一个共同的根本起因上面去。

　　想让听众感觉到他们是整体的一部分，就要帮助每个人了解大家同在一条船上，所有人的问题都应相互关联。这表示演示者必须指出遍及不同部门的问题之间的关联性。联系几个不同征兆的做法，是以一种具有意义的方式共同识别出一项主要冲突，而它就是所有问题的真正核心。

　　在图1的案例中，演示者准确地描述导致许多征兆的冲突，抓住了每个人关注的焦点。“由于我们产业中庞大的剩余产能，在库存方面有持续的冲突。销售部门要我们持有更多的库存，才不会错失商机。但没人可以精准预知短期内顾客会需要什么。所以，当我们持有更多的库存，最后得到的只是大量剩余货物。假如不增加库存，又会损失一些生意或陷入缺货的紧急情况。现在我们完全理解为什么运营管理团队会感到苦恼，为了满足某张十万火急的订单，他们就得将工厂搞得天翻地覆。如果我们不改变运营、销售和市场营销上的根本做法，这些问题会一直存在。”

　　演示者可继续描述生产与工程、品质与生产等之间的冲突，并建立各功能领域间的关联性。然后，再概述每个部门是如何被其局部绩效考核所驱使，很自然地以一种非全面性衡量的做法，发生与其它部门对立的情形。现在，显而易见，核心问题位于比个别征兆更深层的地方，却与每个各别问题都是互相关联的。

　　第二层抗拒：对解决问题的方向不认同

　　即便听众认同你提出的核心问题，也别以为他们已准备好要听你的解决方案。这个说服层面的真正危险在于，人们往往寻找的是片面、非全盘的解决方案，只处理一部分的核心问题——对自己影响最为直接的那个部分。因此，在这一层面上，必须朝正确方向寻求解决方案，才能获得大家的认同。

　　为避免许多不必要的对话与不好的建议，首先描述解决方案必要的特性，再去描述解决方案，并说明其中必须加以处理的需求。例如：在某可行愿景方案中，下述的需求必须加以处理，需要陈述的特性包括：

　　包括一种全面性的参照系统，使公司整体密切合作，聚焦于公司制约之处;及驱动公司呈指数性成长的相关因素;

　　识别组织的有限资源所在;

　　具有一种清晰、容易了解的全盘考核系统;

　　包含难以被竞争对手抄袭的市场提案;

　　包括快速实施的方法论;

　　使运营和分销绩效的可预见性更强，能够以更短的交期和更少的缺货状况，应对销售量的大幅增加。

　　提供衡量标准，驱动所有参与者做对整体供应链有益的事。

　　教导推销人员如何向客户推销重要的价值。

　　如果有人建议用另一种有效的方案替代你的解决方案，而你却不予理会，你可能会失去一份可协助实行解决方案的能量，也有可能错失一个更好的解决方案。合理的做法是公正地考虑，这是一个非常好的出发点，可以使你拥有两个或更多可供选择的好方案。

　　第一个问题是，某替代解决方案是否具有你所指出的全部特性。假如它有，接着考察所提方案背后的假设，同时T(有效产出)、I(库存)和OE(运营费用)指标也是非常好的评估工具。无论哪一个构想被选定为实行的方案，目标是每个部门的每一个人都能理解全盘的需求。通过克服存在已久的冲突来满足这些需求，如图1 所展示的例子，就是解决方案的行进方向。

　　第三层抗拒：不认同解决方案能够带来想要的结果

　　提出解决方案的人必须使用令人信服的逻辑，说明方案的每一个部分，能够如何克服在第一层面指出的问题：征兆及根本起因。这意味着必须阐述足够的细节，使得每个部门能够看到两个部分：部门对整体公司利益的承诺以及部门如何克服妨碍公司目标的主要问题。一个未经仔细推敲的解决方案，会被管理团队打得遍体鳞伤，而且他们这么做并没有错。

　　这里我们所描述的逻辑是因果效应，是一种坚固的结构，是经过时间考验所凝聚的逻辑法则。

　　正如图2 所示，对通过分销商从事销售的公司所做的可行愿景的演示文档，必须说明新的工厂物流方式如何达成提出缩短交期的保证。必须说明为什么通过愿意付出的赔偿，我们的提案会被潜在客户认真地看待。必须能够解释为什么拉式系统应用于分销将能减少缺货情形、增加销售量，并减少过期货物和库存费用。必须说明其中的逻辑，解释为何公司几乎不需支付任何赔偿金。还必须说明运营团队该如何应对比现在高出5倍的产量。

　　当演示者解释这些解决方案的细节要素及其效果时，听众必须看到那些重要的部分是如何完美结合的。一旦人们认为解决方案将能对付问题，他们还会有两类关于负面因素的考虑。最后两个面对改变的抗拒，就涵盖关于负面因素的思考。

　　第四和第五层抗拒：话虽如此……

　　提出解决方案的人必须以一种期待批评的心态做演示，而不是一心等着被赞扬。针对重要问题所提出的解决方案，人们会十分多疑，这是很正常的现象。通常，在这样的时间点，演示者如以错误方式响应批评，就会毁掉已经建立的接纳程度。任何一个人想得到真正的承诺和认同，必须锻炼自己接受批评的能力，并采用建设性的处理方式。

　　“话虽如此”（Yes, but…）的评论有两种类型:

　　第四层抗拒指出实施解决方案可能导致的负面后果。例如：制造商的运营部副总可能会说：“假如市场营销提案成功的话，在我们有时间去扩充设备之前，产能就会不够用。”

　　第五层抗拒指出执行解决方案可能面临的障碍。例如：“话虽如此，新的物流方式需要技术和软件，但我们没有。”换句话说，并不是抱怨实行构想后的负面效果，他们担忧的是障碍可能妨碍构想的落实。

　　对于这两类担心，必须要慎重采纳，严谨记录然后予以克服。征寻克服障碍方法的最佳对象，就是提出那些障碍的人。因此我们认为，一种非常正面的反应就是以书写的方式来记载任何意见，并正式感谢提出的意见。下一步是找出所提的意见是否有意义。如果某意见是正确的，你的响应就该是：“你是对的。这可能会是个问题，请问你有任何解决问题的想法吗？”当邀请有意见的人提出建议时，很令人惊讶的是，那个人通常也会有克服问题的好主意。假如自己的想法被纳入解决方案，他们认同的程度就会明显提高。

　　第六层抗拒：说不出来的担心

　　有的时候，尽管走过了前面的5个层面，但人们还是难于立即采取行动，这说明或许前面有些层面实际上未能得到有效克服，需要充分准备并重新开展新一轮说服流程。

　　实际上，即便前面5层抗拒基本上得到了克服，在方案即将实施时，大部分人的内心还是有很多担心的，所以难于下决心推进方案。这是很正常的，新的方案对于人们而言，有许多以前没有经历过的东西，存在着许多不确定因素，从心理学的角度来说，恐惧感来源于未知和不确定，因此人们的担心是很正常的。这一点，可以坦率地与团队交流，以促进团队立即采取行动。

　　抗拒的层面：先苦后甜

　　这种克服抗拒层面的说服方法，循序渐进时成效十分良好，假如跳过任何一个步骤，便会发现自己推动得很辛苦，愈推失败的可能性反而愈高。因此，对每一位演示人员而言，让听众接纳解决方案可是比让他们理解重要得多。无论听众是内部管理团队或顾客，都必须从实行解决方案的第一天起，积极参与并密切合作。

　　当这个流程依序进行时，会产生一种非常正面的心理作用。在第一层，听众会说：“这个人了解我的痛苦。”他们以整体角度看待系统，也看见潜藏的根本问题。假如在这一层你已达到目标，他们会说：“我看到了仅是处理征兆其实徒劳无益。当然，我们必须从根本问题着手。”在第二层，听众的结论是：“我们进行的方向，必须满足某些系统极其重要的需求。”在第三层，他们相信“只要能实行这个解决方案，我们的每一个主要问题都能够克服。”最后，在第四和第五层，他们应该会说：“所有我的重大担忧都已经讨论过了，我要如何协助执行这个构想？”

　　大多数推销与说服失败的原因，是在你的听众对“问题是什么”取得共识之前，就使劲地推销解决方案。根据抗拒改变的层面进行说服的方式非常有威力，只要能充分运用，在任何观念与模式转移中都具有正向的推动力。假如正确并循序渐进处理对于改变的抗拒，便更容易说服听众，得到真正的支持与协助，以便更好地落实解决方案。