近日，由华为云与微上信息技术研究院联合举办的华为云联创营CTO领航班第四期在华为北京会展中心成功举办，会上围绕着“优秀CTO的能力模型”集思广益，深度探讨，想要找到提升CTO技术能力的关键突破点。形成以“技术驱动组织创新”为核心的战略方向，聚焦CTO技术能力，巩固商业思维模式，借助丰富的技术背景，拔高视野，从发展(grow)、激励(inspire)、创造（creative）、刺激(motivate)、挑战(challenge)等五个不同板块构建顶尖CTO能力模型。
华为云CTO班第四期-终稿-微博
01
个人成长：
认知决定天花板，行动决定地平线
在VUCA时代下，一个人只有具备快速学习的能力才能更好的生存和发展，以个人成长的速度应对时代的不确定性。
洛可可创新设计集团创始人、董事长贾伟 ：“这是个体崛起的时代，科技的发展和社会的变革将深刻改变人与公司之间的关系，未来将以‘联盟’的方式实现人与组织的连接。”
在个体崛起的时代，CTO怎样才能获得更加快速地成长？这是摆在每一位技术领导者（CTO）面前的问题。
心理学家卡罗尔·德韦克，曾在他的著作《终身成长》中指出，人类具备两种思维：固定型思维（fixed mindset）和 成长型思维（growth mindset）。
固定型思维的人认为，人的才能是与生俱来的，不可改变的，所以他们经受不了失败的打击，他们拒绝努力、畏惧失败。而成长型思维的人认为，天赋只是起点，人的才智通过锻炼可以提高，只要努力就可以做得更好，所以他们不断尝试新事物、接受新的挑战。
只有具备“成长型思维”的人，才能够不断突破自己的能力圈，快速提升认知，更好地适应时代发展的要求。
许多CTO都有这样的苦恼：技术迭代这么快，新概念层出不穷，学习的速度跟不上呀？
美团副总裁、云计算负责人朱亚天在分享中提到，他非常欣赏前老板、亚马逊创始人贝索斯说过的一句话：“把所有的资源All IN在不变的事物上”。
对CTO来说，不变的事物不是那些两三年就更新换代的技术框架，而是一种更底层的能力----可迁移能力。
所谓的可迁移能力，就是你从一个岗位转到另一个岗位，或从一个行业跨到另一个行业后，可以被复用的能力。常见的可迁移能力有：结构化思考、创新能力、精力管理、抗挫折能力、领导力、变革力等等。
所以，对于一位优秀的CTO而言，个人成长的速度是非常关键的，认知决定天花板，行动决定地平线，只有知行合一，方能立足于天地间。
02
技术突破：数字化时代的技术底座
“云、智、数、物、链”
优秀的CTO除了具备超强的学习能力，还要具有前瞻性的技术视野，帮助企业提前布局，建立技术壁垒，在激烈的竞争当中取得先发优势。
在企业数字化转型的大潮当中，以华为、BAT为代表的科技巨头，为整个行业打造了标准化的技术体系和强大的技术底座。这些技术涵盖了云计算、AI、大数据、IoT、区块链等领域。
在企业的数字化转型道路上，云原生已经成为了关键技术。华为云容器批量计算首席架构师马达，分享了《云原生2.0技术架构的创新与实践》，他总结了华为的云原生指导思想：全数字化、云化、AI驱动、一切皆服务。
马达指出，“云计算过去的这十年，主要是以资源为中心的时代，解决了基础设施运维自动化的问题，云原生2.0将全面进入以应用为中心的时代，全面实现应用的自动化，让云的能力得到充分释放。”
华为云 容器批量计算首席架构师 马达
听完华为云原生技术架构的创新与实践，笔者深有感触，像华为这样的标杆性科技巨型企业，在30多年的发展当中，无论是技术治理理念，还是数字化转型方法论，已经达到了国际领先水平。能够有机会近距离学习和交流，对CTO来说是获益匪浅的，也是弥足珍贵的。
03
创新发展：真正好的产品，才能打动人心
当今时代，是一个物资丰沛的时代，也是一个供大于求的时代。随着科技的发展，生产力被极大释放，消费者的个性化需求也得到了极大满足。
生产制造行业，已经从“大规模生产”进入到“大规模定制”的新阶段。怎样才能创造出打动消费者的产品？成为许多企业的CTO乃至CEO们最关注的问题。
洛可可创新设计集团创始人、董事长贾伟，提出了一套全新的“产品三观”方法论，如同人有三观，一款好产品同样具有三观：用户观、价值观、世界观。用户观决定一款产品可不可以做；价值观决定是否能做成；世界观决定是否能做大做强，走得更远。
在产品三观中，贾伟着重强调了“用户观是基石”，一切以用户为原点。这是创造好产品的基础和前提，用户观决定了产品是否真正为用户所需。工业时代，企业常常提“以消费者为中心”，这个概念本质上是消费观、买卖观，并不适用于当下。后工业时代的新用户观，应该是品牌与用户成为长久的朋友关系，让产品真正“打动人心，而非打动人体”。
发现痛点，洞察人性，聚焦场景，着手改变，往往可以成就伟大的产品。
贾伟称，一个人吃火锅的孤独指数是4级，随着单身经济和疫情懒宅文化兴起，越来越多的人想要在家、甚至在床上就能吃到海底捞美味的火锅，所以自热小火锅，应运而生。
贾伟还指出：“无论是微观的用户观、中层的价值观、底层的世界观，大家都要认真修炼。希望每一个技术产品人，都能够运用‘产品三观’，创造好产品。都可以迅速转换到用户视角，发掘用户痛点与个性化需求，提供打动人心的产品解决方案，这样才能拿到下一个时代的入场券！”
洛可可创新设计集团创始人、董事长 贾伟
04
思维变革：数字时代下
研发模式变革与组织升级
想要打造一款伟大的产品，光靠CTO是不行的，还需要一支具备超强战斗力的技术产品团队，同时要对技术团队进行高效管理。
相对于其它学科来讲，管理是一门新兴学科。1911年，科学管理之父泰勒，出版《科学管理原理》一书，标志着管理正式成为一门科学。
著名管理学者彼得·圣吉在著作《第五项修炼》中提出，要改变个人以及组织的传统思维模式，朝向学习型组织迈进，需要进行五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。
许多CTO对于这些管理常识并不陌生，这是一个出色CTO的必备技能。真正的挑战是数字时代下，如何进行研发模式变革与组织升级。
美团副总裁、云计算负责人，朱亚天在分享当中介绍了他在亚马逊和美团的实践，他提到了两个英文缩写：SOP+POC。
什么是SOP？就是Strategy、Operation、Product的首字母缩写。
Strategy：技术的最终目标，是要支持业务战略，给公司创造价值。技术领导者（CTO）成长，一定要懂业务、懂财务、懂服务，一个技术领导者有很强的专业能力，这是非常好的，但是在当今多变的环境下面，还要懂业务，懂业务战略，才能做好技术战略。一个战略最基本的是要回答，我们要不要做一件新的事情，该什么时候做。
Operation：就是战略的拆解、执行、复盘等环节。以亚马逊为例，他们通过严谨的年度规划制定目标，再通过不同周期的例会来跟踪和调整目标，比如每周的WBR（每周业务复盘会议）、MBR（每月业务复盘会）、QBR（每季度业务复盘会），在执行过程中，跟踪每个业务版块的执行情况并作出及时调整。
Product：回到产品的本质，一个产品要做好，需要有技术、运营和商业思维。还以亚马逊为例，他们是怎么做产品的？有一个方法叫，逆向工作法（Work backwards），就是从客户出发，一切以客户为中心，第一步先想到客户是谁。出发点变了，一切就都变了，在亚马逊很少会出现产品设计师自嗨的设计作品。因为一切都要回归到客户身上，回答客户痛点是什么？怎么去解决？
什么是POC？就是People、Organization、Culture的首字母缩写。
简单来讲，就是从人员、组织、文化层面上来发力，进行组织全面升级。包括人才识别、人才培养、人才激励；组织方面要能够匹配战略，如果从组织上不能支撑战略落地，那么这个组织就是无效的；大型技术团队的管理除了制度流程，还需要有强大的企业文化，它就像血液一样，在企业的每个毛细血管当中流动。
优秀的技术人才既要擅长技术又要擅长管理。管理有三个阶段：野生纯天然--见过大系统--建过大系统。管理是一门实践学问，关键是深刻理解体系的WHY和WHAT并懂得如何落地HOW，获得成功的实操经验。
美团副总裁、云计算负责人 朱亚天
华为云中国区CTO肖苡，在《华为研发管理实践与经验分享》的课程中，讲述华为围绕战略管理、技术创新、排兵布阵、人才管理、氛围建设，不同实战模块累计设计了的系统化研发管理方法。“华为研发管理模式”包含从创新到产品化，再到成熟的商业化落地等全生命周期管理。向大家展示了一幅华为研发管理的“清明上河图”。
同时，肖苡强调华为研发管理实践是基于华为的业务战略，围绕华为研发管理理念，技术创新等维度，促成技术价值转化为商业价值。希望企业能够结合自己团队和业务的实际情况，在理解华为实践背后原因的基础上，发展出适合自己业务团队的研发管理方法。
比如，华为强调“大平台，小业务”，而不同规模的企业基层作战阵型也是不一样的：“责任田型”，是面向精细化交付兼顾资源管理的阵型，更适合大团队作战，模块多，交付大，需要有一个很强的业务管理能力的Leader；“任务/项目型”，面向强交付的阵型，适合小产品团队，按照任务分工，形成端到端交付，需要有一个强大的项目管理和架构设计的leader。
肖苡导师还提到了华为在人才管理方面的一个细节，让人印象深刻。在华为内部，人才是可以流动的，华为建立了一套人才识别体系、用人方法、人才流动的机制。让优秀的人找到适合发展的岗位，持续为企业创新与发展贡献力量。
华为云 中国区CTO 肖苡
听完这个分享，在场的CTO很受启发，大家都在摩拳擦掌，吸收适合自己企业的方法，尝试形成自己企业的管理能力。准备继续学习和参考，形成自己企业的管理能力。
05
技术领导力：
领导者的核心能力，是技术判断力
许多伟大的公司都有强大的企业文化，华为也不例外。
中国人民大学公共管理学院组织与人力资研究所教授、华为高级管理顾问吴春波，在《华为没有秘密——华为文化、管理与机制研究》的分享中，以华为的不同成长阶段为背景，对企业文化的基本理念、作用机理、内部层次等基本问题做出分析界定，同时以华为公司的企业文化实践作为展开，带领大家精准分析出企业文化的定位及误区，进而提出构建高绩效企业文化的对策与建议。
吴春波教授的分享，让在场的CTO们对华为文化、华为的管理与机制有了更加深入的了解，同时也触发了我对CTO岗位更深层次地思考。
中国人民大学公共管理学院组织与人力资研究所教授
华为高级管理顾问吴春波
许多CTO有这样的困惑，技术管理者的核心能力究竟是什么？是不是写代码的能力？可是许多高级技术管理者代码量越来越少，甚至已经不写代码了。
在“华为云联创营CTO领航班第四期”活动当中，一位CTO同行的话启发了我。
他说：“管理者的核心能力，是职业判断力。同样的道理，技术管理的核心能力，是技术判断力。”
那么，什么是技术判断力呢？简单来讲，就是判断一个项目、一个系统架构、某个技术方向，是否符合企业当前现状，是否对企业的未来产生价值。比如华为云当初立项的时候，可以说是一个非常前瞻性的决策，在当时云计算市场发展并不明朗的情况下，技术高层要承受来自内外部巨大的压力。
幸运的是，在团队的共同努力下，华为云交出了亮眼的答卷，2021年华为云占据全球市场份额4.61%，为集团带来巨大的收益，这就是技术判断力带来的价值。
可以说，技术领导力的核心就是技术判断力，而技术判断力又是非常体现综合素养的一项能力，涵盖了产品创新、技术体系建设、商业敏感度、个人素养等等方面。不仅需要要努力学习自我提升，还要充分跟同行交流，对标先进企业的经验，这是一个循序渐进的过程。
经过两天紧张又充实的学习，华为云联创营CTO领航班第四期圆满结束，通过五大模块的学习，以及跟CTO大咖们的交流，大家茅塞顿开，仿佛打通了任督二脉。
带着各自满满的收获回到岗位，将以崭新的面貌和饱满的热情投入到工作当中，为所在企业的数字化建设添砖加瓦，为中国企业整体技术水平提升贡献力量。
最后，让我们一起，用智慧和汗水挺起中国科技的脊梁。不负时代，不负韶华。
华为云联创营CTO领航班
华为云联创营CTO领航班，是面向技术型组织的战略演进，构建学习智库的平台。旨在帮助企业在云计算、人工智能等技术领域的积极探索，加速技术驱动和工程文化管理，课程依托于对实践案例研究以及对技术创新实践与方法论的总结。
通过探访华为，学习华为先进的技术创新、工程文化实践，联合全球领先技术组织、企业，探索与汲取标杆案例成长密码，为各行各业造就一批具有未来视野、技术战略的首席技术官，为企业转型升级提供新技术、新实践、新思路。
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| 作者简介：Mr.K，“技术领导力”公众号 作者，从一名普通程序员逆袭成为独角兽公司技术高管。出版过多本畅销书，做过多家大厂CTO。分享：行业趋势、职场经验、团队管理、商业通识等话题。 |
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