IT项目管理的困境

说道项目管理的困境,更多的理解应该是如何管理整个项目的推进实施,如何在项目建设过程中管理好需求和人员;但是今天我要聊的并非项目本身的管理,而是项目在推进过程中,公司内部领导的决策对项目的影响。

“无废城市”是国家在2018年底提出的意一项新政策,2019年4月份的时候,选定了11+5个试点建设城市,有幸我所在的城市成为了试点城市之一。“无废城市”信息化管理平台是此次建设的重要内容,从2019年10月,我们公司受市政府委托开始启动平台建设,我的预期是大概3月份就可以开始平台建设了,10月就可以初步上线了。我一直从事IT建设,对“无废城市”的业务一无所知,业务涉及到工业源、农业源、生活源、危废、建筑废弃物等各种废弃物,关联到政府的各个部门。如果是纯粹的一个IT项目,肯定是正常的项目建设流程,调研、设计、实施,但我们领导的思路恰恰不同,由于此项目投入金额大,属于企业投资,没有明确收益,我们开始和政府相关部门进行责任分工,说白了就是为今后项目完不成找一些理由和借口,政府部门的人都是老油条,怎么会轻易接受呢,一直在和我们“打太极”,打的如火纯情啊。大概协调、沟通了2个月,终于确定了分工。然后开始项目立项、可研报告,上会,转眼间到了4月份了,开始启动招投标流程。我们公司是有招采合约部的,但是属于两个不同的领导分管,为了推进项目我担起了项目的全部招采工作,招标文件所有的都自己搞,完成初稿后再着急招采部及相关部门会议讨论,经过几轮修改之后终于定稿了,很快项目也公开发布了。但是,这个时候发生了一见事情,招标文件被一家从未对接过的公司书面质疑,而且亲自打电话到我们的大boss那里。正常流程是我们对质疑进行一一回复,而且已征求集团招采部意见,对于这种恶意搅局的单位要强硬;但是,我的领导认为该事情属于招采流程,应该由招采部全权负责,招采认为之前全部由业务部门负责,此次也应该由业务部门负责,这样推脱以至于过了正常的答疑时间,大boss直接打电话给我,我只能实话实说,后来还是我来负责答复质疑的事情。此时又出现了意外,大boss把招标文件发给外部专家征求意见,但是这个外部专家不了解徐州的实际情况,提了十几条建议,我从项目的角度对十几条建议进行了一一回复,并接受了六七天建议,然后报给我的分管领导审核;但是我的分管领导认为所有的建议都不应该接受,我再三劝说也没用,最后拿着全部不接受的建议上报大boss,果然大boss很生气,我又没有适时的解释,以至于大boss对我很不满。然后,大boss明确该项目的招采流程由招采部负责,业务部门只负责提出需求;针对外部专家的意见,招采部全部接受,但是针对其中的业务需求部分要求我提出修改后的意见,但是此条我们确实认为没必要修改,招采部坚决要修改,就这样一直僵持在这里,又没有大boss的直接指示,项目就这样拖了一个半月还是没有发布。

如今是5月中旬了,还是没有对质疑进行答复,各个领导都行表达自己的想法,但是又不统一协调调度,而我只想推进项目,那我该怎么办呢,好难啊。

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