2020年PMP笔记归纳&第五章项目管理范围

第五章 项目范围管理

掌握第五章知识点

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学习内容：

内容章节
5.1 规划范围管理
5.2 收集需求
5.3 定义范围
5.4 创建WBS
5.5 确认范围
5.6 控制范围

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第五章PMBOK概述中的重点内容

1. 项目管理范围包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程
2. 产品范围。某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。
3. 项目范围。为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
4. 适应型或敏捷性生命周期中，通过多次迭代来开发可交付成果，并在每次迭代开始时定义和批准详细的范围。
5. 采用适应型生命周期，旨在应对大量变更，需要相关方持续参与项目。产品未完成项中，应在下一次迭代中交付。在每次迭代中，都会重复开展三个过程：收集需求、定义范围和创建WBS。
6. 经过批准的项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典构成项目范围基准。
7. 项目范围的完成情况是根据项目管理计划来衡量的，而产品范围的完成情况是根据产品需求来衡量的。
8. 组织开始认识到如何运用商业分析，通过定义、管理和控制需求活动来提高竞争优势。商业分析活动可在项目启动和项目经理任命之前就开始。需求管理过程始于需求评估，而需要评估又可能始于项目组合规划、项目集规划或单个项目。
9. 需求管理过程结束于需求关闭，即把产品、服务或成果移交给接收方。
10. 项目经理与商业分析师之间应该是伙伴式合作关系。
11. 对于需求不断变化、风险大或不确定性高的项目，敏捷方法有目的构建和审查原型，并通过发布多个版本来明确需求。把需求列入未完成项。

5.1 规划范围管理

重点笔记（范围规划谋策略）

两种类型（产品范围是需求+项目范围是工作）+五个行为（一谋五求）：范围规划谋策略（五个如何，指南性文件：需求管理计划、范围管理计划）+需求收集求精益（高质量需求）+范围定义求边界（除外责任）+范围分解求细化（有利于估算、分配与考核）+范围确认求交付（客户验收）+范围控制求变控（防蔓延，走变控流程）

PMBOK重点内容

1. 规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义开展。
2. 输入：项目章程、项目管理计划（质量管理计划、项目生命周期描述、开发方法）、事业环境因素、组成过程资产
   工具与技术： 专家判断、数据分析（备选方案分析）、会议
   输出：范围管理计划 、需求管理计划
3. 范围管理计划描述将如何定义、制定、监督、控制和取人项目范围。
4. 项目章程记录项目目的、项目描述、假设条件、制约因素，以及项目意图实现的高层级需求。
5. 备选方案分析，本技术用于评估收集需求、详述项目和产品范围、创造产品、确认范围和控制范围的各种方法。
6. 项目团队可以参加项目会议来制定范围管计划。
7. 范围管理计划：范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
8. 需求管理计划：商业分析师 需求优先级排序过程；测量指标及使用这些指标的理由；反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。

5.2 收集需求

重点笔记（需求收集求精益 了解工具，记住输出：需求文件，需求矩阵）

第一步：收集需求：

• 个人{访谈（一对一），问卷（受众多、好统计、难保真实）}，观察和交谈。
• 小组{（头脑风暴，名义小组（投票的头脑风暴），焦点小组（同类主题）}，引导研讨会（跨职能、不同主题）
• 联系对比：外部对标、系统交互、原型法

第二步：需求整理和分析：亲和图（分类）、思维导图（因果）
第三步：需求决策：投票（一致同意、大多数、相对多数、独裁）、多标准决策
成果：需求文件、需求跟踪矩阵（连接需求、需求源、项目成果）
德尔斐：匿名（消除权威的影响）、多轮反馈、取得一致

PMBOK重点内容

1. 收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。本过程的主要作用是，为定义产品范围和项目范围奠定基础，且仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
2. 输入：项目章程、项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、相关方参与计划）、项目文件（假设日志、经验教训登记册、相关方登记册）、商业文件（商业论证）、协议、事业环境因素、组成过程资产
   工具与技术：专家判断、数据收集（头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照）、数据分析（文件分析）、决策（投票、多标准决策分析）、数据表现、人际关系与团队技能、系统交互图、原型法
   输出：需求文件、需求跟踪矩阵
3. 经验教训登记册提供了有效的需求收集技术，尤其针对使用迭代型或适应型产品开发方法的项目。
4. 相关方登记册用于了解哪些相关方能够提供需求方面的信息，以及记录相关方对项目的需求和期望。
5. 商业文件：会影响收集需求过程的商业文件是商业论证，它描述了为满足业务需要而应该到达的必要、期望及可选标准。
6. 访谈：一对一，访谈也可用于获取机密信息。
7. 焦点小组：同类主题，比访谈更热烈。
8. 问卷调查：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析
9. 文件分析包括审核和评估任何相关方的文件信息。
10. 投票：一致同意、大多数同意、相对多数同意
11. 独裁型决策制定
12. 多标准决策分析
13. 亲和图。用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
14. 思维导图。把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。
15. 名义小组技术。用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。
16. 引导。引导与主题研讨会结合使用，快速定义跨职能需求，有利于相关方达成一致。联合应用设计或开发（JAD）、质量功能展开（QFD）、用户故事。
17. 原型法：需求的早期反馈，获得足够的需求信息、故事板是一种原型技术。
18. 需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。
19. 需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。只有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。

5.3 定义范围

重点笔记（范围定义求边界）

项目范围说明书=产品范围（需求）+项目范围（成果+工作：技术方案）+标准+除外责任

PMBOK重点内容

1. 定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准。
2. 输入：项目章程、项目管理计划（范围管理计划）、项目文件（假设日志、需求文件、风险登记册）、事业环境因素、组织过程资产
   工具与技术：专家判断、数据分析（备选方案分析）、决策（多标准决策分析）、人际关系与团队技能（引导）、产品分析
   输出：项目范围说明书、项目文件更新（假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、相关方登记册）
3. 随着对项目信息的更多了解，应该更加详细具体地定义和描述项目范围。在迭代型生命周期的项目中，先为整个项目确定一个高层级的愿景，再一次针对一个迭代期明确详细范围。
4. 备选方案分析可用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法。
5. 多标准决策分析是一种借助决策矩阵来使用系统分析方法的技术。
6. 引导，就项目可交付成果以及项目和产品边界达成跨职能的共识。
7. 产品分析，用以把高层级的产品或服务描述转变为有意义的可交付成果。首先获取高层级的需求，然后将其细化到最终产品设计所需的详细程度。
8. 项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。还代表相关方之间就项目范围所达成的共识。包括以下内容：产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任。
9. 验收标准。可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
10. 项目的除外责任。识别排除在项目之外的内容。
11. 项目章程包含高层级的信息，而项目范围说明书则是对范围组成部分的详细描述，这些组成部分需要在项目过程中渐进明细。

5.4 创建WBS

重点笔记（范围分解求细化，有利估算、分配与考核）

1. WBS（分解）：大变小，复杂变简单；作用：有利故事、分配与考核；面向交付成果，底层为工作包
2. 分解形式：把交付成果或阶段作为第二层。
3. 远期工作不用分解，外包工作要分解（供应商）。
4. 分解原则：MECE（独立：不交+完整：100%原则）、同层同原则、4-6原则、80小时原则（10天*8小时/天）相关方参与、滚动式规划
5. 范围基准（高层批）=范围说明书+WBS（工作包+规划包）+WBS词典

PMBOK重点内容

1. 创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
2. 输入：项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产
   工具与技术：专家判断、分解
   输出：范围基准、项目文件更新（假设日志、需求文件）
3. WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。
4. WBS最底层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。
5. 分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。分解的程度取决于所需的控制程度。要把整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：识别和分析可交付成果及相关工作；确定WBS的结构和编排方法；自上而下逐层细化分解；为WBS组成部分制定和分配标识编码；核实可交付成果分解的程度是否恰当。
6. 创建WBS的方法多种多样，常用方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用WBS模板。例如：以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层；以主要可交付成果作为分解的第二层；纳入由项目团队以外的组织的各种较低层次组件，卖方须制定相应的合同WBS。
7. 对WBS较高层组件进行分解，就是要把每个可交付成果或组件分解为最基本的组成部分，即可核实的产品、服务或成果。如果采用敏捷方法，可以将长篇故事分解成用户故事。工作分解得越细致，对工作的规划、管理和控制就越有力。但是，过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用率底下、工作实施效率低，同时造成WBS各层级的数据汇总困难。
8. 通过把WBS底层的所有工作逐层向上汇总，来确保既没有遗漏的工作，也没有多余的工作。这有时被称为100%规则。
9. 范围基础是经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。
10. 项目范围说明书包括对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
11. WBS是项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。
12. 工作包。WBS的最底层级是带有独特标识号的工作包。每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。
13. 规划包。一个控制账户可以包含一个或多个规划包，其是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知。
14. WBS词典是针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。

5.5 确认范围

重点笔记（范围确认求交付，客户验收）

一个形式：正式验收
一个要求：阶段化
一个前置：核实的可交付成果（测试过的：控制质量）：

PMBOK重点内容

1. 确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
2. 输入：项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、范围基准）、项目文件（经验教训登记册、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵）、核实的可交付成果、工作绩效数据
   工具与技术：检查、决策（投票）
   输出：验收的可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目文件更新（经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵）
3. 由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果以及圆满完成并通过正式验收。
4. 需求跟踪矩阵含有与需求相关的信息，包括如何确认需求。
5. 核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。
6. 检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。
7. 决策技术包括（但不限于）投票。使用投票来形成结论。
8. 验收的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。这些文件将提交给结束项目或阶段过程。

5.6 控制范围

重点笔记（范围确认求变控，防止蔓延和镀金，走整体变更控制）

1. 避免：镀金+范围蔓延（和渐进明细有区别：在范围内细化）
2. 方法：偏差三部曲（识别偏差—分析偏差—纠正偏差）

PMBOK重点内容

1. 控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
2. 输入：项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划、范围基准、绩效测量基准）、项目文件（经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵）、工作绩效数据、组织过程资产
   工具与技术：数据分析（偏差分析、趋势分析）
   输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新（范围管理计划、范围基准、进度基准、成本基准、绩效测量基准）、项目文件更新（经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵）
3. 控制项目范围确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。在变更实际发生时，也要采用控制范围过程来管理这些变更。未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资质做相应调整）被称为范围蔓延。
4. 趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。