学习目标：
掌握第六章项目进度管理
学习内容：
内容章节
6.1 规划进度管理
6.2 定义活动
6.3 排列活动顺序
6.4 估算活动持续时间
6.5 制定进度计划
6.6 控制进度
第六章PMBOK概述中的重点内容
- 具有未完成项的迭代型进度计划。基于适应型生命周期的滚动式规划。适应型生命周期在产品开发中的应用越来越普遍，很多项目都采用这种进度计划。这种方法的好处在于，它允许在整个开发生命周期期间进行变更。
- 按需进度计划。这种方法通常用于看板体系，基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念，根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。
- 适应型方法采用短周期来开展工作、审查结果，并在必要时做出调整。
6.1 规划进度管理
重点笔记（进度看关键、不快不慢）
- 要点：一谋三备两反复：一谋-规划进度管理（指南）
三备：一备活动定义出清单，二备活动排序出路线、三备活动历时出长短
两反复：反复进行进度编制与更新、反复进行进度控制优化。
PMBOK重点内容
- 规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
- 项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。
- 产品开发方法有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术。
- 备选方案分析可包括确定采用哪些进度计划方法，以及如何将不同方法整合到项目中；还可以包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间，以及审查和更新频率。
- 进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值。
6.2 定义活动
重点笔记
- 一备活动定义出清单：一分解：活动由工作包分解而来；两清单：活动清单（活动属性）、里程碑清单
PMBOK重点内容
- 定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
- 分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。定义活动的过程最终输出是活动而不是可交付成果。
- WBS、WBS词典河活动清单可依次或同时编制。WBS中的每个工作包都需分解成活动。
- 滚动式规划是一种迭代式的规划技术。
- 活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述。在活动属性编制完成时，活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。活动属性还可用于编制进度计划。根据活动属性，可在报告中以各种方式对计划进度活动进行选择、排序河分类。
- 里程碑是项目中的重要时点和事件，里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。
6.3 排列活动顺序
重点笔记
- 二备活动出路线（进度网络图）
- 四种依赖：强制看规律（先打地基在建楼）、选择看实践（软逻辑）、外部看影响（供应商、法律）、内部看控制（项目团队）
- 三种图形：
PDM：节点表示活动，可以表达四种逻辑（FS、SS、FF、SF）
ADM：箭头表示活动，虚活动（不消耗资源和时间）、只表达一种逻辑（FS）
CDM：条件法，有分支和回路（GERT） - 四种顺序：FS、SS、FF、SF（只有PDM能表达）
- 两种缓冲：提前（-2）+滞后（+2）
PMBOK重点内容
- 排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系过程，本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
- 除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。排列活动顺序过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步。
- 活动属性中可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系，以及定义的提前量与滞后量、和活动之间的逻辑关系。
- 假设日志所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系，以及对提前量和滞后量的需求，并且有可能生成一个会影响项目进度的单个项目风险。
- 紧前关系绘图法（PDM）包括四种依赖关系或逻辑关系。完成到开始（FS）、完成到完成（FF）、开始到开始（SS）、开始到完成（SF）。SF关系则很少使用。
- 强制性依赖关系。强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，强制性依赖关系往往与客观限制有关。强制性依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系。
- 选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首先逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来创建。
- 外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。
- 内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。
- 提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。
- 滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。
- 提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，而且持续时间估算中不包括任何提前量或滞后量，同时还应该记录各种活动及与之相关的假设条件。
- 进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
6.4 估算活动持续时间
重点笔记
- 三备历时估算出长短（考虑资源）：由最熟悉活动的人估算
（1）资源多不一定节约时间（收益递减）、拖延症（帕金森）
（2）两无三有两具备（工具）：
两无（无细节信息）：专家法、类比法（自上而下估算、不精确、适用早期）。
三有（有细节信息）：参数法（用公式）、三点估算（PERT、计划评审技术、背公式）、自下而上估算（最精确）。
（3）两备：应急储备（缓冲时间、应对风险）、备选方案（外包）
PMBOK重点内容
- 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时间段的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所花费的时间量。
- 估算活动持续时间依据的信息包括：工作范围、所需资源类型与技能水平、估算的资源数量和资源日历，而可能影响持续时间估算的其他因素包括对持续时间受到的约束、相关方人力投入、资源类型（如固定持续时间、固定人力投入或工作、固定资源数量）以及所采用的进度网络分析技术。在本过程中，应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时间段数（活动持续时间）。
- 类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。这是一种粗略的估算方法，在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。
- 参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。参数估算的精确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
- 三点估算通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间估算的准确性。一个常用公式为三角分布：tE=(t0+tm+tp)/3
- 自上而下估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些持续时间估算，得到每个活动的持续时间。
- 应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已知识别风险。应急储备与“已知—未知”风险相关，随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。管理储备用来应对会影响项目的“未知—未知”风险，它不包含在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。使用管理储备可能需要变更进度基准。
- 持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时间段的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间。
6.5 制定进度计划
重点笔记
- CPM：不考虑资源、最长的叫关键路径，可能有多条，越多风险越大：包头包尾算法、关键路径活动总时差为0或负。
- 七格图：左右相减（+1）为历时，上下相减为浮时（时差）
- 总浮动时间（总时差）：不影响项目的完成时间（即不影响后续关键活动的最晚开始时间），所允许调整的时间范围。
- 自由浮动时间：不影响后续活动的最早开始时间，所允许调整的时间范围。
- 关键路径计算方法：
正推法（上行）：某活动的ES=MAX（前置活动的EF）+1
逆推法（下行）：某活动的LF=MIN（后置活动的LS）-1 - 进度压缩：
赶工（资源换时间–>高成本）：加班、士气低落
快速跟进（串行改并行）：增加风险 - 资源优化
两种现象：资源冲突、资源不均
两种技术：
资源平衡（资源短缺、用时间换资源）：影响关键路径
资源平滑（资源调配）：不影响关键路径
PMBOK重点内容
- 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，总而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
- 制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。关键步骤包括定义项目里程碑、识别活动并排列活动顺序，以及估算持续时间。
- 关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。最长路径的总浮动时间最少，通常为零。关键路径法用来计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间、或逻辑网络路径的进度灵活性大小。
- 在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间或进度灵活性。总浮动时间为负值，是由于持续时间和逻辑关系违反了对最晚日期的制约因素。自由浮动时间就是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。
- 资源优化。（1）资源平衡。如果共享资源或关键资源只在特定的时间可用，数量有限，或被过度分配。资源平衡往往导致初始关键路径改变。而可以用浮动时间平衡资源。（2）资源平滑。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。资源平滑不会改变项目关键路径，活动只在其自由和总浮动时间内延迟。
- 提前量和滞后量是网络分析中使用的一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度 计划。
- 进度压缩。（1）赶工。通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用。但赶工并非总是切实可行的，因为它可能导致风险和/或成本的增加。（2）快速跟进。一种进度压缩技术。将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。增加质量风险。快速跟进还有可能增加项目成本。
- 进度基准。进度基准是经过批准的进度模型。进度基准包含基准开始日期和基准结束日期。
- 项目进度计划是进度模型的输出，为各个相关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源信息。（1）横道图。横道图也成为“甘特图”，是展示进度信息的一种图表方式。（2）里程碑图。仅标注出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。（3）这些图形通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图”。项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，有时成为“逻辑横道图”。
6.6 控制进度
重点笔记
- 反复进行进度控制与优化：偏差三步曲
- 识别偏差：绩效—计划
- 分析偏差：找原因
- 纠正偏差：变更–>整体变更
- 工作绩效信息：完成百分比（燃尽图）
- 工作绩效数据（执行）–>工作绩效信息（控制进度）–>工作绩效报告（监控项目）
PMBOK重点内容
- 控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要住整个项目期间开展。
- 迭代燃尽图。这类图用于追踪迭代未完成项中尚待完成的工作。
- 绩效审查。绩效审查是指根据进度基准、测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间。
- 趋势分析。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。
- 偏差分析。偏差分析关注实际开始和完成日期计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差。它包括确定偏差进度基准的原因与程度，评估这些偏差对未来工作的影响，以及确定是否需要采取纠正或预防措施。
- 工作绩效信息包括与进度基准相比较的项目工作执行情况。可以在工作包层级和控制账户层级，计算开始和完成日期的偏差以及持续时间的偏差。
- 进度预测。进度更新即进度预测，指根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的评估或预算。随着项目执行，应该基于工作绩效信息，更新和重新发布预测。
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