第四章 项目整合管理
掌握第四章项目整合管理知识。学习内容：
内容章节
4.1 制定项目章程
4.2 制定项目管理计划
4.3 指导与管理项目工作
4.4 管理项目知识
4.5 监控项目工作
4.6 实施整体变更控制
4.7 结束项目收尾
第四章PMBOK概述中的重点内容
- 项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调各个过程。
- 项目整合管理由项目经理负责。
- 项目经理被要求介入启动和结束项目，例如开展项目商业文件论证和效益管理。
- 在项目中如何管理知识以营造合作的工作氛围。
- 迭代和敏捷方法能够促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。团队成员自行决定计划及其组件的整合方式。
- 项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更。
第四章 概述中的重点笔记（整合看平衡）
- 一个理解（F函数）
- 七种行为：两定四做一集成
（1）两定：一定章程出授权（产生项目经理）、二定计划要平衡（计划）
（2）四做：一做执行应指导（交付成果+绩效数据）、二做监控应定期（偏差三部曲）、三做变控走流程（管理变更）、四做收尾看两项（管理收尾、合同收尾）
（3）一集成：知识共享要集成。 - 整合：站在全局看问题，有接口的地方就需要整合，统一协调。
- 一种理解：F（函数）
F（函数）= F（范围、时间、成本、质量、资源、风险、沟通、采购、相关方） - 法则：遇到问题，整体出发，专题落实
4.1 制定项目章程
重点笔记（一定章程出授权）
一商业：商业文件
一协议：外合同、内备忘（兵马未动，合约先行）
一通用：专家法
一章程：（1）认可项目存在，授权项目经理；（2）3高（高需求、高边界、高风险）2总（总进度、总预算）1关键（相关方）1标准（成功标准）
PMBOK重点内容
- 制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
- 输入：商业文件（商业文件）、协议、事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈）、人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理）、会议
输出：项目章程、假设日志 - 项目章程在项目执行组织与项目与需求组织之间建立起伙伴关系。项目章程可由发起人编制、或者由项目经理与发起机构合作编制。项目经理可以更好地了解项目目的、目标和预期效益，以便更有效地向项目活动分配资源。
- 项目由项目以为的机构来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表。不要把项目章程看作合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的代价。
- 商业文件： 商业论证和效益管理计划。商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。高管们通常使用该文件作为决策的依据。商业论证会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。
- 商业论证的编制可由以下一个或多个因素引发：市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要
- 协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录（MOUs）、服务水平协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。通常以合同的形式出现。
- 事业环境因素：政府或行业标准；法律法规要求和（或）制约因素；市场条件；组织文化和政治氛围；组织治理框架；相关方的期望和风险临界值。
- 组织过程资产：组织的标准政策、流程和程序；项目组合、项目集和项目的治理框架；监督和报告方法；模板；历史信息与经验教训知识库。
- 头脑风暴。本技术用于短时间内获得大量创意。头脑风暴由两部分构成：创意产生和创意分析。
- 焦点小组。焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。
- 访谈。访谈是指通过与相关方直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。
- 冲突管理。
- 引导。有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。
- 会议管理。会议管理包括准备议程、确保邀请每个关键相关方群体的代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。
- 项目章程是由项目启动者发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息，例如：项目目的；可测量的项目目标和相关的成功标准；高层级需求；高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；整体项目风险；总体里程碑计划；预先批准的财务资源；关键相关方名单；项目审批要求；项目推出标准；委派的项目经理及其职责和职权；发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
- 项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。
- 编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。假设日志用于记录整个项目生命周期中所有假设条件和制约因素。
4.2 制定项目管理计划
重点笔记（二定计划要平衡）
- 计划编制：一个特征（综合性）、三个要求（共同参与，渐进明细、整体变更流程）
- 一个输入：章程
- 计划构成：3基准（范围、时间、成本）+9专题（9大知识领域）+2个扩充（配置管理计划+变更管理计划）
- 基准：定基准（高层批），变基准（CCB批，PM无权）
- 多个会议：启动会（定章程）+开踢（计划完成后统一共识）+状态评审会（阶段结束）
- 项目管理计划之外的都叫项目文件
PMBOK重点内容
- 制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
- 输入：项目章程、其他输入过程、事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、数据收集（头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈）、人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理）、会议
输出：项目管理计划 - 项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式。项目管理计划可以是概括或详细的，而每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。应足够强大，可以应对不断变化的项目环境。项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式流程。但是，一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新。
- 项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。
- 对于小型项目，项目在启动之后很快就会开工（规划过程组），因为执行团队参与了规划。
- 对于大型项目，将随同执行过程组的相关过程召开开工会议。
- 项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。
- 范围基准，经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典。
- 进度基准，经过批准的进度模型。
- 成本基准：经过批准的、按时间段分配的项目预算。
- 变更管理计划：描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。
- 配置管理计划：描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。
- 绩效测量基准。经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。
- 项目生命周期。描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段。
- 项目管理计划是用于管理项目的主要文件之一。管理项目时还会使用其他项目文件。这些其他文件不属于项目管理计划，但它们也是实现高效管理所必需的文件。
4.3 指导与管理项目工作
重点笔记（一做执行要指导）
- 法则：管理者不能替代他人做事，要指导他人做事
- 内容：按计划完成工作、做协调工作（结合点）、实施已经得到批准的变更（缺陷补救）
- 一个工具：项目管理信息系统（工作授权系统：正确时间、正确顺序、正确事情、正确的人）：事业环境因素
- 输出：可交付成果+绩效数据（禅道系统）
PMBOK重点内容
- 指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。。本过程在整个项目期间开展。
- 输入：项目管理计划、项目文件（变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告）、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产。
工具与技术：专家判断、项目管理信息系统、会议
输出：可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划更新（任何组件）、项目文件更新（活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、相关方登记册）、组织过程资产更新 - 指导与管理项目工作包括执行计划的项目活动，以完成项目可交付成果并达成既定目标。指导与管理项目工作过程会受项目所在应用领域的直接影响，按项目管理计划中的规定，开展相关过程，完成项目工作，并产出可交付成果。
- 指导与管理项目工作还要求回顾所有项目变更的影响，并实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施和（或）缺陷补救。
- 批注的变更请求是实施整体变更控制过程的输出。批注的变更请求可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救，并由项目团队纳入项目进度计划付诸实施。
- 项目管理信息系统（PMIS）：进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统的界面。
- 会议类型包括（但不限于）：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。
- 可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
- 工作绩效数据是在执行项目工作过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标（KPI）、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。
- 问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件。所需记录和跟进的内容包括：问题类型、问题提出者和提出时间、问题描述、问题优先级、由谁负责解决问题、目标解决日期；问题状态；最终解决情况。
- 问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。
- 变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
- 纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的活动。
- 预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
- 缺陷补救。为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。
- 更正。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。
4.4 管理项目知识
重点笔记（知识共享要集成）
两个对象：显性知识（书本）、隐性知识（不利于传播：分享）
两个方向：利旧出新（旧知识+新知识）、隐性变显性（员工离职？）
两个活动：知识分享（挖掘隐性、应对离职：会议、工作跟随、信息系统）+知识集成（不同知识系统化）
PMBOK重点内容
- 管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
- 输入：项目管理计划（所有组件）、项目文件（经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构、相关方登记册）、可交付成果、事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、知识管理、信息管理、人际关系与技能（积极倾听、引导、领导力、人际交往、政治意识）
输出：经验教训登记册、项目管理计划更新（任何组件）、组织过程资产更新 - 知识通常分为“显性知识”（易使用文字、图片和数字进行编辑的知识）和“隐性知识”（个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和“诀窍”）
- 知识管理指的是确保项目团队和其他相关方的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后得到运用。知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。
- 生成新知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。
- 信息管理，明确并经编撰的显性知识，包括（但不限于）：编撰显性知识方法；经验教训登记册；图书馆服务；信息收集；项目管理信息系统（PMIS）。
- 互动和支持也有助于人们找到相关信息。
- 积极倾听。引导。领导力（沟通愿景、鼓舞项目团队）；人际交往（建立非正式的联系和关系）；政治意识。
- 经验教训登记册在项目早期创建，作为本过程的输出。因此，在整个项目期间，它可以作为很多的过程的输入，也可以作为输出而不断更新。参与工作的个人和团队也记录经验教训。
- 在 项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。
- 所有项目都会生成新知识，可在本过程更新任一组织过程资产。
4.5 监控项目工作
重点笔记（三做监控应定期）
- 偏差三部曲（识别偏差、分析偏差、纠正偏差）
- 目标：分析预测早变更
- 广义变更：调整计划、预防措施、纠正措施、缺陷补救
PMBOK重点内容
- 监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划确定的绩效目标的过程。本过程的主要作用是，让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。
- 输入：项目管理计划、项目文件（假设日志、估算依据、成本预测、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、风险登记册、风险报告、进度预测）、工作绩效信息、协议、事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、数据分析（备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析）、决策、会议
输出：工作绩效报告、变更请求、项目管理计划更新（任何组件）、项目文件更新（成本预测、问题日志、经验教训登记册、风险登记册、进度预测） - 监督是贯穿整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。
- 基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告。
4.6 实施整体变更控制
重点笔记（三做变控走流程）
- 作用：管理变更（变更请求—批准的变更请求）
- 变更管理（6个1）（非常重要）：
一个依据：变更请求（书面形式）
一个前提：基准（没有基准就没有变更）
一个职能：CCB（变更控制委员会：决策机构）
一个流程：9步法
一组建议：F函数
一类支持：变更控制系统+配置管理系统 - 两个系统 配置管理系统（技术规范）：识别、记录、控制、审核。变更管理系统：CCB+变更流程
- 变更9步法（考试：下一步做什么？首先做什么？）
从源头管理变更（如：早期澄清需求）
提出变更请求（任何人）
综合评估影响（项目团队）：F函数（考试方式：提问有何建议、有何影响）
CCB审批（批准或否决）
更新项目计划
通知相关干系人
执行变更及跟踪
记录变更
总结经验（组织过程资产） - 项目经理变更审批权限：不涉及基准的变更、紧急变更
- 应对变更：前中：走流程；后期：不变（新合同、小取消）
PMBOK重点内容
- 实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。
- 输入：项目管理计划（变更管理计划、配置管理计划、范围基准、进度基准、成本基准）、项目文件（估算依据、需求跟踪矩阵、风险报告）、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、变更控制工具、数据分析（备选方案分析、成本效益分析）、决策（投票、独裁型决策制定、多标准决策分析）、会议
输出：批准的变更请求、项目管理计划更新（任何组件）、项目文件更新（变更日志） - 实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。
- 在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。
- 所有变更请求都必须以书面形式，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。
- 变更请求可能包含纠正措施、预防措施、缺陷补救，以及对正式受控的项目文件或可交付成果的更新。
- 变更控制工具，识别配置项、记录并报告配置状态、进行配置项核实与审计。识别变更、记录变更、做出变更决定、跟踪变更。
- 与变更控制委员会（CCB）一起召开变更控制会。最后将会议决定传达提出变更请求的责任人或小组。CCB的决定都应该记录在案，并向相关方传达，以便其知晓并采取后续行动。
- 批准的变更请求，以项目文件更新的形式，在变更日志中记录所有变更请求的处理情况。
- 项目管理计划更新。项目管理计划的任一正式受控的组成部分，都可通过本过程进行变更。
4.7 结束项目或阶段
重点笔记（四做收尾看两项）
- 收尾情况：正常收尾、提前终止（发起人、客户）
- 收尾两项：合同收尾看条款、管理收尾看得失（总结）：管理收尾也叫行政收尾。
- 收尾：最后解散团队
- 合同收尾和管理收尾
- 相同点：都要进行产品核实
- 不同点：管理收尾每个项目或阶段结束都开展。合同收尾：每个合同一次收尾。
PMBOK重点内容
- 结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。
- 输入：项目章程、项目管理计划（所有组件）、项目文件（假设日志、估算依据、变更日志、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、质量控制测量结果、质量报告、需求文件、风险登记册、风险报告）、验收的可交付成果、商业文件（商业论证、效益管理计划）、协议、采购文档、组织过程资产
工具与技术：专家判断、数据分析（文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析）、会议
输出：项目文件更新（经验教训登记册）、最终产品、服务或成果移交、最终报告、组成过程资产更新 - 项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。
- 商业论证用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期成果。效益管理计划用于测量项目是否达到了计划的效益。
- 采购文档。为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引和加以归档。有关合同进度、范围、质量和成本绩效信息，以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果，都要归类收录。这些信息用于总结经验教训，并为签署以后的合同而用作评价承包商的基础。
- 文件分析。总结经验教训河分享知识。
- 回归分析。不同项目变量之间的相互关系。
- 趋势分析。确认组织所用模式的有效性。
- 偏差分析。偏差分析可通过比较最初计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。
- 项目文件更新。可在本过程更新所有项目文件，并标记为最终版本。
- 用最终报告总结项目绩效。
- 项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来将完成的项目或阶段可交付成果移交给他人（如运营部门或下一阶段）的正式文件。在项目收尾期间，项目经理应该回顾以往的阶段文件，确认范围过程所产生的客户验收文件，以及合同协议，以确保到达全部项目要求之后才正式关闭项目。如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。
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