2020年PMP笔记归纳&第七章项目成本管理

学习目标：

掌握项目成本管理

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学习内容：

章节内容
7.1 规划成本管理
7.2 估算成本
7.3 制定预算
7.4 控制成本

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第七章PMBOK概述中的重点内容

1. 项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。
2. 规划成本管理。确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
3. 估算成本。对完成项目活动所需货币资源进行近似值估算的过程。
4. 制定预算。汇总所有单个活动或工资包的估算成本，建立一个经批准的陈本基准变更的过程。
5. 控制成本。监督项目状态。以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
6. 项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。在很多组织中，预测和分析项目产品的财务效益是指项目之外进行的，但对于有些项目，如固定资产投资项目，可在项目成、本管理中进行这项预测和分析工作。
7. 在项目成本管理的实践中，通过对挣值管理（EVM）的扩展，引入挣得进度（ES）这一概念。挣得进度理论用ES和实际时间（AT）替代了传统EVM所使用的进度偏差测量指标（挣值—计划价值）,使用这种替代方法计算进度偏差ES—AT，如果挣得进度大于0，则表示项目进度提前了。使用挣得进度测量指标的进度绩效指数（SPI）为ES和AT之比，表示完成项目的工作效率。挣得进度理论通过挣得进度、实际时间和估算持续时间，提供了预测项目完成日期的计算公式。
8. 对于易变性高、范围并未完成确定、经常发生变更的项目，可采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，在出现变更时易调整预测；而详细的估算适用于采用准时制的短期规划。

7.1 规划成本管理

重点笔记

1. 一谋三看：一谋：规划成本管理（指南）
   三看：成本估算看依据（活动成本）、成本预算看基准（要授权）、成本控制看挣值（做变控）
2. 成本基础概念：

PMBOK重点内容

1. 规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
2. 数据分析包括（但不限于）备选方案分析。备选方案分析可包括审查筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等。
3. 成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。

7.2 估算成本

重点笔记（成本估算看依据）

1. 估算对象（活动）、估算原则（专家参与，渐进明细：量级估算中早期（误差-25%-75%），确定估算在中期（-5%-10%））、估算内容（直接+间接）
2. 工具：两无三有两备（参考活动历时的估算）+质量成本

PMBOK重点内容

1. 成本估算是对完成项目工作所需资源成本进行近似值估算的过程。本过程的主要作用是，确定项目所需资金。
2. 成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。
3. 在启动阶段可得出项目的粗略量级估算（ROM），其区间为-25%—+75%，之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间缩小至-5%—+10%。
4. 在进行成本估算，应该考虑将向项目收费的全部资源，包括（但不限于）人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀、融资成本或应急成本。
5. 三点估算。通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性。（1）最可能成本（CM）。对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本。（2）最乐观成本（C0）。基于活动的最好情况所得到的成本。（3）最悲观成本（CP）.基于活动的最差情况所得到的成本。
   ● 三角分布：CE=（C0+CM+CP）/3
   ● 贝塔分布：CE=（C0+4CM+CP）/6
6. 储备分析。成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用”）。应急储备是包含在成本基准内的一部分预算。应对会影响项目的“已知—未知”风险。例如：可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少。
7. 成本估算包括对项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。
8. 成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异，不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。

7.3 制定预算

重点笔记（成本预算看基准 要授权）

1. 汇总—>+应急储备---->基准---->+管理储备---->项目预算：应急储备包含于成本基准，管理储备不包含于成本基准。
2. 成本基准：S型曲线（资源需求中间高两头低），管理储备经审批移入成本基准才能动用（走变控走流程）。
3. 资源实际是分阶段投入。
4. 绩效测量基准：范围基准、进度基准、成本基准。

PMBOK重点内容

1. 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准过程。本过程的主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。
2. 项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
3. 商业论证识别了项目成功的关键因素，包括财务成功因素。
4. 效益管理计划。效益管理计划包括目标效益，例如净现值的计算、实现效益的时限，以及与效益有关的测量指标。
5. 管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知—未知“风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需要的一部分。
6. 审核历时信息有助于进行参数估算或类比估算。类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大。在以下情况下，它们将最为可靠：
   ● 用来建立模型的历史信息准确；
   ● 模型中的参数易于量化；
   ● 模型可以调整，以便对大项目、小项目阶段都适用。
7. 融资。如果项目使用外部资金，出资实体可能会提出一些必须满足的要求。
8. 成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
9. 先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本；然后汇总各工资包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本；接着再汇总各控制账户成本，得到成本基准，S曲线。对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准。
10. 根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。

7.4 控制成本

重点笔记（成本控制看挣值：偏差三部曲：识别偏差-挣值方法，分析偏差，纠正偏差-变更）

1. 一个基准：BAC（项目完工预算，即成本基准）：
   BAC=项目总工作量x预算单价 30工作包x100元/工资包
2. 三个指标
   ● PV：截止某时点，应完成的工作的预算价值。5工作包x100元/工作包=500（计划做多少）。PV=计划工作量x预算单价。
   ● EV：截止某时点，实际完成工作的预算价值。4工作包x100元/工作包=400（实际做了多少）。EV=实际工作量x预算单价
   ● AC：截止某时点，实际完成工作的实际成本。 4工资表x？=5000元（花了多少钱）
3. 四个分析：CV/CPI 、SV/SPI
   进度偏差SV=EV-PV （<0 进度落后 =0 进度无偏差 >0进度提前）
   进度绩效指数 SPI=EV/PV （<1 进度落后 =1进度无偏差 >1 进度提前）
   成本偏差CV=EV-AC （<0 成本超支 =0 成本无偏差 >0 成本节约）
   成本绩效指数 CPI=EV/AC （<1 成本超支 =1成本无偏差 >1成本节约）
4. 两个预测EAC（ETC）、TCPI

PMBOK重点内容

1. 控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。
2. 项目成本控制包括：
   （1）对造成成本基准变更的因素施加影响；
   （2）确保所有变更请求都得到及时处理；
   （3）当变更实际发生时，管理这些变更；
   （4）确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。
   （5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
   （6）对照资金支持，监督工作绩效；
   （7）防止在成本或资源使用报告中出现未经允许的变更；
   （8）向相关方报告所有经批准的变更及其相关成本；
   （9）设法把预期的成本超支控制在可接受范围内。
3. 挣值分析（EVA）、挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。
4. 计划价值（PV）。PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。
5. 挣值。挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。EV的计算应该与PMB相对应，且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。EV常用于计算项目的完成百分比。
6. 实际成本。实际成本（AC）是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。
7. 偏差分析。偏差分析用以解释成本偏差（CV=EV-AC）、进度偏差（SV=EV-PV）和完工偏差（VAC=BAC-EAC）的原因、影响和纠正措施。
8. 进度偏差。进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。等于挣值（EV）减去计划价值（PV）。EVA进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前与进度基准。最好把进度偏差与关键路径法（CPM）和风险管理一起使用。公式：SV=EV-PV。
9. 成本偏差。成本偏‘差（CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。等于挣值（EV）减去实际成本（AC）。公式：CV=EV-AC。
10. 进度绩效指数。进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。当SPI小于1.0时，则说明已完成的工作量超过计划。SPI等于EV与PV的比值。公式：SPI=EV/PV。
11. 成本绩效指数。成本绩效指数CPI是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。当CPI小于1.0时，说明已完成工作的成本超支；当CPI大于1.0时，则说明到目前为止成本有结余。CPI等于EV与AC的比值。公式：CPI=EV/AC。
12. 对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC已明显不在可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。在技术EAC时，通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估算（ETC） 。公式：EAC=AC+自下而上的ETC。
13. 假设将按预算单价完成ETC工作。EAC=AC+（BAC-EV）。
14. 假设当前以CPI完成ETC工作。即ETC工作将按项目截止目前的累计成本绩效指数（CPI）实施。公式：EAC=BAC/CPI。
15. 假设SPI与CPI将同时影响ETC工作。公式：EAC=AC+[（BAC-EV）/（CPIxSPI）]。
16. 储备分析。在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。随着项目工作的进展，这些储备可能已被按计划用于支付风险或其他应急的成本；反之如果抓住机会节约了成本，节约下来的资金可能会增加到应急储备中，或作为盈利（利润）从项目中剥离。
17. 如果已识别的风险没有发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源。同时，在项目中开展进一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。
18. 完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。基于BAC的TCPI公式：TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）。
19. 如果累计CPI低于基准，那么项目的全部剩余工作都应立即按TCPI（BAC）执行，才能确保实际总成本不超过批准的BAC。基于EAC的TCPI公式：TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）。