系统集成项目管理工程师---项目管理一般知识

项目是为了达到特定的目的，使用一定资源，在确定的期间内，为特定发起人提供独特的产品，服务或成果而进行的一系列相互关联的活动的集合

项目目标包括：成果性目标（也叫管理性目标）约束性目标（也叫项目目标）

项目的目标要求遵守SMART原则：具体的（Specific）可测量的（Measurable）可以达到的（Attainable）有相关性的（Relevant）有明确时限的（Time-bound）

项目管理性目标的三个基本目标：质量，成本，进度

项目目标具有如下特性：

1.项目的目标有不同的优先级

2.项目目标具有层次性

项目的特点：临时性，独特性和渐进明细

项目管理是指在项目活动中综合运用知识，技能，工具和技术在一定的时间，成本，质量等要求下来实现项目的成果性目标的一系列行为

项目管理的目标一般包括如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现，在控制项目成本的基础上保证项目质量，妥善处理用户的需求变动等

项目成功受到：范围，时间，成本，质量等4个方面约束

项目管理通过执行一系列相关的过程来完成，这些过程分布在核心知识域，保障域，伴随域，过程域中。

有效的项目管理团队至少能理解和使用6方面的知识：

1.项目管理知识体系

2.项目应用领域的知识，标准和规定

3.项目环境知识

4.通用的管理知识和技能

5.软技能和人际关系技能

6.经验，知识，工具和技术

在管理项目的过程中，至少涉及建设方，承建方，监理方，要想把项目管好，这三方必须对项目管理有一致的认识。

信息产业部在推进项目管理方面所采取的相关措施：

1.实施计算机信息系统集成资质管理制度

2.推行项目经理制度

3.推行信息系统工程监理制度

合格的项目经理至少具备以下素质：

1.足够的知识。（1）管理的理论，方法论和相关工具。（2）丰富的IT知识。（3）客户行业的业务知识。（4）其他必要的知识

2.丰富的项目管理经验

3.良好的协调和沟通能力

4.良好的职业道德

5.一定的领导和管理能力

如何当好一个优秀的项目经理：

1.真正理解项目经理的角色。项目经理是一个管理岗位，但是对技术，客户和业务需求要有相关知识。项目经理要避免两个极端：过分强调技术能力， 和过强调管理能力

2.领导并管理项目团队

3.一句项目进展的阶段，组织制定详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况，客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。

4.真正理解“一把手工程”。

5.注重客户和用户参与。

通常解决项目干系人之间的不同意见应该以使客户满意为主，但是，并不意味着可以忽视其他项目干系人的要求和期望，找到对分歧的恰当解决方案，是对项目经理主要的挑战

项目管理系统是指用于管理项目的工具，技术，方法，资源和过程组之集合。

项目启动时，影响项目成功的因素：

1.实施单位的企业文化和组织结构

2.国家标准或行业标准

3.现有的设施和固定资产等

4.实施单位现有的人力资源，人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘，解聘的指导方针，员工绩效评估和培训记录

5.当时的市场状况

6.项目干系人对风险的承受力

7行业数据库

8.项目管理系统

组织结构分为：

1.职能型组织

2.项目型组织

3.矩阵型组织

4.复合型组织

职能型组织优点：

1.强大的技术支持，便于知识，技能和经验的交流

2.清晰的职业生涯晋升路线

3.直线沟通，交流简单，责任和权限很清晰

4.有利于重复性工作为主的过程管理

缺点：

1.职能利益优于项目，具有狭隘性

2.组织横向之间的联系薄弱，部门间沟通，协调难度大

3.项目经理极少或缺少权利，权威

3.项目管理发展方向不明，缺少项目基准等

项目型组织优点：

1.结构单一，责权分明，利于统一指挥

2.目标明确单一

3.沟通简洁，方便

4.决策快

缺点：

1管理成本高，如项目的工作量不足则资源配置效率低

2.项目环境比较封闭，不利于沟通，技术知识等共享

3.员工缺乏事业上的连续性和保障。

矩阵型组织优点：

1.项目经理负责制，有明确的目标

2.改善了项目经理对整体资源的控制

3.及时响应

4.获得只能组织更多的支持

5.最大限度的利用公司的稀缺资源

6.降低了跨只能部门间的协调合作制度

7.使质量，成本，时间等制约因素得到更好的平衡

8.团队成员有归属感，士气高，问题少

9.出现的冲突较少，且易处理解决

缺点：

1.管理成本增加，多头领导

2.难以检测和控制。

3.资源分配与项目优先问题产生冲突

4.权利难以保持平衡

PMO(项目管理办公室)有支持型，控制型，指令型

项目经理和PMO的区别：

书籍：P200

从技术角度项目生命周期可分为：立项（系统规划）开发（系统分析，系统设计，系统实施）运维，消亡

从管理角度项目生命周期可分为：启动，计划，执行，收尾

根据需要，在条件许可或涉及的风险可以接受时，下一阶段可以在前一阶段完成前开始，这种部分重叠阶段的做法叫快速跟踪管理技术

信息系统项目的生命周期，如果详细划分，一般可划分为可行性分析，业务流程优化或变革，信息系统规划，系统需求分析，系统设计，系统实现，系统测试，系统实施，系统试运行，验收等阶段。

典型的信息系统项目的生命周期模型：

1.瀑布模型。此模型开发，一般将软件开发分为：可行性分析，需求分析，软件设计，编码，测试，运行维护等几阶段

特点：（1）从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入

（2）.利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容

（3）.给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动

（4）.对本次活动的实施工作成果进行评审。如果工作成果得到确认，继续进行下一项开发活动。否则返回前一项，甚至更前项活动。

2.迭代模型。RUP  （Rational Unified Process）软件统一过程是一种“过程方法”。 RUP软件生命周期时间上分为:初始阶段，细化阶段，构建阶段，交付阶段。每个阶段结束语一个主要的里程碑。

大型复杂项目通常采用迭代方式实施，这使团队可以在迭代过程中综合考虑反馈意见和经验教训，从而降低项目风险。

3.敏捷方法。 是一种以人为核心，迭代，循序渐进的开发方法。适用于以开始并没有或不能完整地确定出需求和范围的项目，或者需要应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。

特点：软件项目被切分成多个子项目。各个子项目的成果都经过测试。具备集成和可运行的特征。

4.V模型。V模型的价值在于它非常明确的表明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚的描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系。

5.原型模型。原型模型是为弥补瀑布模型的不足而产生

6.螺旋模型。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂，高风险的系统。

项目管理过程是指为了得到预先指定的结果而要执行的一系列相关的行动和活动，过程和过程之间相互作用，每个过程在所有项目中至少出现一次，而且如果项目划分了阶段，同样的过程可能出现在一个或多个项目阶段，只是这个过程会越来越明确和详细。

一般管理好项目至少需要4个过程：技术类过程，管理类过程，支持类过程，改进类过程。

项目管理过程组包括：

1.启动过程组。2.计划编制过程组。3执行过程组。4.监督与控制过程组。5.收尾过程组