深入浅出PMP 读书记录

简介

为什么要取得认证？
PMP(项目管理专业人士资格认证)，其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准,的确有很多人即便没有PMP证，也能很好的管理项目，实际上大多数项目经理经常会在项目管理中遇到很多相同的问题，而且在一个项目中一再重复的遇到相同的问题，导致项目交付失败，PMP认证就是为了学习解决项目中通用问题的方法，提升项目成功率，并不是仅仅为了这个证书。

你是否经常在项目管理中遇到以下问题？

• 老板要求你 3个月完成项目，你却用了5个月
• 项目进行到一半时，客户要求需求进行大变更
• 实际预约项目成本为30万，你却用了50万
  …
  如果你认为项目延期、项目成本超出预算、客户不满意等等这些问题在任何项目都会出现，那只能代表你作为项目管理者还没有合格。
  所以你需要统一的去学习一下《PMBOK Guide》这本书，全称项目管理知识体系指南，之所以叫指南，是因为任何一本书都不可能包含所有项目管理知识，本书是一系列专家及众多项目经理的智慧总结出解决项目中疑难杂症的最佳实践，是项目经理要了解的标准，帮助项目经理避免一系列问题。
  PMBOK为了指导项目经理，定义了项目经理的职责范围:
  1.识别项目需求
  想出让项目成功需要什么东西
  2.建立可达成目标
  规划团队的目标以及达成目标的方式
  3.平衡项目的范围、时间和成本
  追踪项目执行的情况，并与先前规划的时间进度、预算以及质量需求进行比较。每当你改变项目中的任何一个时，另外两个也会受影响。
  4.满足每个人的需求
  与每个受到你项目影响的人沟通
  将项目管理分为5个过程组，内含44个过程

共有9个知识域贯穿5个过程组，总结为
整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人

组织、过程与项目

公司的组织形式大致为三种:
职能型:

• 项目管理的决策 需要和职能经理确认
• 项目经理是职能经理的助手，帮助职能经理完成工作
• 项目经理在行政工作上花费很多时间，往往只利用部分时间在项目管理上
  矩阵型：
  1.弱矩阵
  • PM有一些权力，但不掌控项目资源
  • 主要决策还是要和职能经理合作决定或得到他的认可
  • 项目联络员可以工作在弱矩阵型组织中
    2.平衡矩阵
  • 项目经理与职能经理共享权力
  • PM分享职能经理的人员管理决策，而职能经理分享PM的项目决策
    3.强矩阵
  • 项目经理比职能经理拥有更大的权利，但是项目团队还是得向两个经理报告
  • 项目团队可能会根据他们在项目上的绩效以及对部门的职能贡献而评级

项目型：

1. 团队是以项目为中心组织起来的，当项目结束时团队解散，而团队成员被指派到其他项目上。
2. 项目经理作所有关于项目预算、进度、质量与资源的决策
3. PM对项目的成败负责
   项目是什么？
4. 临时的
   项目是有开始和结束的，绝不是持续不停的。
5. 创建独特的结果
   创建的项目是可以测量的
6. 逐渐细化的
   随着项目的进行，你对项目的了解越来越多

每个项目不论谁在做或者做什么，都会受到范围、时间、成本的三种约束

项目中的每个工作都是由过程构成，所有项目无论大小都可以划分成5个过程组
启动过程组
计划过程组
执行过程组
监督与计划过程组
收尾过程组
每个过程组包含多个过程，每个过程想象成一部小机器，接受输入(项目中使用的信息)并将其转化为输出(文档、可支付成果以及决策)，每个过程都有输入、执行工作所用的工具和技术以及输出。

注意点:
1.一个过程只能属于一个过程组。
2.并非所有项目都用到所有过程。
3.不同过程可以拥有相同的输入。
4.上一个过程的输出可能是下一个过程的输入。
5.过程组通过工作类型组织过程，知识域通过处理的主题组织过程。

项目的整体管理

整体管理被划分为7个过程:
1.制定项目章程:
通常是项目开始后第一份正式文件。主要包括两方面内容：一是项目满足的商业需求，二是产品描述。通常也会包括对项目经理,项目工作人员，项目发起人和高层管理人员在项目中承担主要责任和任务的描述。
项目章程多数由项目出资人或项目发起人制定和发布的，它给出了关于批准项目和指导项目工作的主要要求，所以它是指导项目实施和管理工作的根本大法。项目章程的编制和发布者可以是项目业主，也可以是项目的用户以及政府、社会团体等项目的发起组织。项目章程规定了项目经理的权限及其可使用的资源，所以项目经理多数应该在项目章程发布的时候就确定下来，以便他们能更好地参与确定项目的计划和目标。项目章程一般是在人们作出了项目起始决策以后才能编制和发布的，因为人们首先要决策是否要开展项目和项目的主要指标和要求等，然后才会制定出项目章程。
总结而言，项目章程的作用如下：
正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位。
粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。
正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。
2.制定初步范围说明书
项目初步范围说明书就是初步界定项目范围的一种文件，它初步描述了项目、项目产出物和项目工作的特征、边界、验收标准与控制方法等内容。项目初步范围说明书是根据项目章程和项目相关利益主体的要求和期望，由项目管理团队将对其进一步细化而生成详细的项目范围说明书。
3.制定项目管理计划
项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。
4.指导与管理项目执行
确保每个人做他们应该做的事，确保项目创建的产品和服务满足所有利益相关者的需求。
5.监督与控制项目工作
好的项目经理持续监督项目中进行的每一件事。
6.整体变更控制
项目整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更进行识别、评价和管理，其主要目标是，对影响变更的因素进行分析、引导和控制，使其朝着有利于项目的方向发展；确定变更是否真的已经发生或不久就会发生；当变更发生时，可进行有效的控制和管理
7.结束项目
项目结束是终结一个项目或项目阶段的管理工作过程。这一过程与项目启动一样重要，正所谓有始有终。因为如果没有结束过程对项目结果的验收和接受，就盲目结束项目或开始下一阶段工作，就会导致客户或管理层不满意或给项目的下一阶段的工作留下许多隐患。项目结束是项目目标的实现。

整体管理与过程组

制定项目章程过程
输入：

• 企业环境因素
• 合同
• 项目工作说明书
• 组织过程资产

工具与技术：

• 专家判断
• 项目选择方法
  • 效益测算模型
  • 数学模型
• 项目管理信息系统

输出：
项目章程

• 项目描述
• 项目需求
• 指派的项目经理及授权级别
• 简明里程碑式进度表
• 外部假设与约束
• 商业案例

初步范围说明书
输入：

• 企业环境因素
• 项目章程
• 项目工作说明书
• 组织过程资产

工具与技术：

• 专家判断
• 项目管理方法论
• 项目管理信息系统

输出：
初步范围说明书

• 项目与产品的目标
• 产品或服务的需求与特性
• 产品验收标准
• 项目边界
• 项目可交付成果
• 项目约束与假设
• 初步项目组织
• 初步界定风险
• 进度里程碑
• 量级成本估算
• 项目配置管理需求
• 批准需求

项目管理计划

输入：

• 企业环境因素
• 项目管理过程
• 初步范围说明书
• 组织过程资产

工具与技术：

• 专家判断
• 项目管理方法论
• 项目管理信息系统

输出：

• 项目管理计划

指导与管理项目执行
输入：

• 批准的变更请求、缺陷补救、预防措施、或纠正措施
• 项目管理计划

工具与技术：

• 项目管理方法论
• 项目管理信息系统

输出：

• 工作绩效信息
• 可交付成果
• 已实现的的变更请求、缺陷补救、预防措施、或纠正措施

监督与控制项目工作
输入：

• 工作绩效信息
• 项目管理计划
• 拒绝的变更请求

工具与技术：

• 项目管理方法论
• 项目管理信息系统
• 挣值管理

输出：

• 请求的变更
• 建议的缺陷补救
• 建议的预防及纠正措施

整体变更控制
输入：

• 可交付成果
• 项目管理计划

工具与技术：

• 项目管理方法论
• 项目管理信息系统
• 专家判断

输出：

• 批准的预防及纠正措施
• 批准及拒绝的变更请求
• 批准及验证的缺陷补救

范围管理

注意区分
产品范围：表示你与团队所建造的产品或服务的特色或功能。
项目范围：表示建设产品所要完成的工作。