对探索型研发和增值型研发实施有效管理的思考

对于研发一词，不同组织有不同的理解。这里所指的研发特指可重复产生价值的产品/解决方案的研发，不包含面向客户交付的项目型开发。

而产品/解决方案的研发，又可以分为两种情况，一种是完全没有业务基础的探索型研发，一种是基于现有业务的增值型研发。

全新的探索型研发

与现有业务的关系不大，可借助资源不多，研发的启动要求比较谨慎，前景的不确定性较大，业务成功难度大，对财务回报率的预期较高，投资回收周期一般较长，如果不是企业的战略研发不建议轻易尝试，且立项前应进行充分的调研分析。

对于这类项目，要求快速迭代，快速交付，同时质量也不能忽略。因此，敏捷研发和工具化/自动化研发成为必然的选择，研发管理主要集中在这两个部分。

老业务增值型研发

基于现有业务的共性提炼，前景确定性较大，比较容易获得成功，财务回报期预期较短。

但即使这样，仍有很多企业每年在增值研发上产生大量的沉没成本，主要原因还是研发立项和成果价值管理的问题，针对此方面，结合自身经历，提出如下几点办吧：

1. 总体原则：研发立项分阶段审批，首期宽进严出，延续考察承诺达成。

2. 研发立项

• 首期立项：业务一把手审批，考察研发必要性，预期的总投入产出比达到一定水平即可启动。
• 延续立项：上期承诺达成即可延续，否则需要业务一把手的上级，甚至上升到公司最高层审批。研发目标未达到、研发交付件不完整、研发交付件与计划偏差较大且为进行有效的变更管理，不符合延续立项的条件。

3. 价值评估：研发成果的使用即产生的价值通过主动申报方式进行认定。

• 认定方法：研发成果价值产出认定参考外部审计方法，业务部门主动发起申报，技术部门评估成果使用的真实性和用量，财务部门评估使用后项目的财务情况，超过一定阈值才认定价值的有效性。
• 真实性考察：申报材料真实性通过随机邀请项目组人员访谈的形式验证。