PMP之第五章-项目范围管理

范围管理目的:做且只做所需的全部工作,以成功完成项目。
管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作包括在项目内,哪些不应包括在项目内。

✓ 产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能
✓ 项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作
项目范围有时也包括产品范围,需要根据上下文来理解。

1、规划范围管理:制定项目范围管理计划和需求管理计划。
2、收集需求:收集、记录干系人需求,收集干系人想要什么?
3、定义范围:项目团队需要做什么来满足干系人的需求?
4、创建工作分解结构(创建WBS):把可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分。

5、控制范围:监督项目和产品的范围状态,管理范围基准的变更,确保范围不要有偏差。
6、确认范围:正式验收项目已完成的可交付成果。

规划范围管理

  • 定义:创建范围管理计划,书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。
  • 规划范围管理的输出:
    • 范围管理计划
      描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。也就是指导如何制定项目范围说明书、如何创建WBS、如何验收可交付成果、如何处理对范围说明书的变更等等。
    • 需求管理计划
      描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。阶段与阶段间的关系对如何管理需求有很大影响。项目经理为项目选择最有效的阶段间关系,并将它记录在需求管理计划中。

收集需求

  • 定义:为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。收集需求,为定义和管理项目范围奠定基础。

    收集需求,是收集“人”的需求,因此与人有关系,输入参考干系人参与计划、干系人登记册。

  • 收集需求的工具:

    • 数据收集(问卷调查、标杆对照)
      1)问卷调查:适用于干系人特别多,想要快速完成调查、受访者地理位置分散,统计方法。

      2)标杆对照:将实际或计划的产品、过程和实践,与其他可比组织的实践进行比较,以便识别最佳实践,形成改进意见,并为绩效考核提供依据。标杆对象来自组织内部或外部项目。

    • 决策(投票、多标准决策分析)
      1)投票

      a)大多数原则:少数服从多数,40%的要服从 60%的

      b)相对多数原则:适合候选超过 2 个的时候,每一个都没超过 50%。比如第一个 35%,第二个 20%,第三个 45%。这时服从相对多数的 45%

      c)一致同意:德尔菲技术。一群专家主观预测,背靠背不见面以匿名形式回答问卷,然后交给主持人,最后取得相对一致意见。

      d)独裁:一个人说了算

      2)多标准决策分析:借助决策矩阵,用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准,从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。
      建议书评价技术是多标准决策的一种。

    • 数据表现(亲和图、思维导图)
      1)亲和图:将大量创意按照亲和性直观地进行逻辑分类。(归纳)

      2)思维导图:把头脑风暴中获得的创意,用一张简单的图联系起来,目的在于激发思维、激发引导新的创意。(演绎、扩散)

    • 人际关系与团队技能(名义小组技术、观察/交谈、引导)
      1)名义小组技术:头脑风暴产生的创意散乱无规律,通过投票排列头脑风暴中最有用的创意、排列优先顺序,小组成员各自先不通气(只是名义上的)。

      2)观察/交谈:干系人难以或不愿意说明他们的需求时使用。

      3)引导式研讨会:跨职能、跨部门召集主要干系人开会,定义产品需求。是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。实际应用的实例,像联合应用开发 JAD、质量功能展开 QFD、用户故事等等。

      用户故事,在敏捷方法中用的较多,用户诉说一个小故事的形式表达自己的需求,PM和团队听故事来获取需求。

    • 原型法
      制造预期产品之前先造出这个产品的一个模型,然后来收集反馈意见。

      故事板(Storyboarding )是一种应用广泛的原型技术,通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。

  • 收集需求的输出:

    • 需求文件、需求跟踪矩阵
      1)需求文件:收集的需求都被记录在需求文件当中。包括了业务需求、干系人需求、项目需求等。

      2)需求跟踪矩阵(RTM):把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。RTM 提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法。

      记录每一个需求产生的原因、需求存在的价值、目标是什么、产生哪个成果、怎么设计、怎么开发、怎么做测试?确保每个需求都能有商业价值。

定义范围

根据所收集的需求,确定项目团队应该做什么,明确范围边界。明确了范围边界之后,从而明确项目、成果的边界。

  • 定义范围的工具:产品分析
    用于把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果。比如产品分解:…

  • 产品设计之 KISS 原则
    Keep It Simple and Stupid KISS 是指在产品设计当中应当注重简约的原则。简约并不简单比如:IPAD、微信

  • 定义范围的输出:

    • 项目范围说明书

      记录了整个范围,包括项目和产品范围;详细描述了项目的可交付成果。

      项目范围说明书包括了:产品范围描述、验收标准、项目可交付成果、项目的除外责任(哪些工作该做、哪些不该做)。

      1)产品范围描述:逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。
      2)验收标准:可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
      3)可交付成果:在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
      4)除外责任:哪些工作不该做。

创建WBS

  • 定义:把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分。

  • 创建wbs的工具:

    • 分解

      分解是把项目范围和可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。

      分解的程度取决于所需的控制程度,以实现对项目的高效管理。

      WBS是项目范围的最准确定义,WBS组织并定义了项目的总范围。项目范围说明书是文字层的大框架定义,WBS是结构化的视图。

      比方说这是个家庭装修项目的wbs。创建WBS是以可交付成果为对象,自上而下进行分解,越往下越详细。

      不同的可交付成果可以分解到不同的层次。比如说厨房、洁具,他们是不同的可交付成果,分解的层次也不一样。

      工作包是WBS最底层的工作,可对其进行成本和持续时间估算、管理。 水池、上水管、下水道、龙头阀门、过滤网,就是最底层的工作包,能够可靠的计算它们的时间和成本。

      项目管理、外包都要包含进WBS中。项目管理产生的可交付成果要包含进wbs当中。 并且有些可交付成果没办法自行开发,需要找供应商外包,这些外包的也必须包含进来,而不能剔除。

      WBS中的两个层级可交付成果:控制账户、规划包。

      控制账户:是范围、时间、成本的综合管控点。每一个控制账户都可以包括一个或者多个工作包,但是每一个工作包只能属于一个控制账户。控制账户可以包括一个或者多个规划包。

      比如说把厨房当作一个控制账户,pm就针对某个时间点监控他的进度和成本、范围的完成情况

      规划包:层级在控制账户之下,工作内容已知,但详细的进度活动未知。规划包是指模糊的,不具体的,需要渐进明细。

      如果一旦采用规划包,就需要使用滚动式规划。

      100%原则:通过把WBS底层的所有工作逐层向上汇总,确保既没有遗漏的工作,也没有多余的工作。是WBS的核心特点。

  • 创建WBS的输出:

    • 范围基准
      范围基准包含了:项目范围说明书、WBS、WBS词典。

      范围基准是经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,它被用作绩效比较的基础。

      WBS词典:是针对每个WBS组件,详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。它对WBS提供支持。

      它和WBS配套使用的,对wbs图进行补充,文字的描写,显示了WBS中每个工作包的详细信息。相当于是个名词解释的文档。

      那么通俗来讲,WBS词典是干什么的呢?
      WBS是个视图,光看图万一没看懂怎么办?出来了一个词典,对图来进行补充和解释。
      比如一个WBS组件“水池”要做到什么程度?做多宽?多长?用什么材料?进展到哪一步了,这些在WBS词典里面进行了一个解释。
      所以,范围基准里的范围说明书、WBS、WBS词典,三者缺一不可。

控制范围

  • 定义:监督项目和产品的范围,管理范围基准的变更。
    确保做、且只做范围内的事!
    如果范围真的有变化,需要变更,确保必须走正式的变更管理流程来变基准。

  • 控制范围工具:

    • 数据分析(偏差分析、趋势分析)
      1)偏差分析:把实际绩效与计划作对比,发现差异程度
      2)趋势分析:看一段时间内的走势,分析未来会改善还是会恶化,含有预测的成分。

      镀金、范围蔓延/范围潜变、渐进明细三者区别:
      1)镀金:是项目人员为了“讨好”客户而“画蛇添足”做的项目活动。PMI觉得镀金的项目是失败的,反对镀金。

      2)范围蔓延/范围潜变:没有得到控制的范围扩大、没有得到控制的变更,没有走变更管理流程。比如:客户和某个团队成员关系很好,他提出要加一个功能,这个成员直接就帮他加了。客户没正式提出变更请求,没走流程,团队成员私自帮他加了内容,这是范围蔓延。

      3)渐进明细是正常的,因为项目范围不可能在开始的时候就非常清晰,需要不断地细化、完善。比如计划买双鞋,没有确定颜色、款式、价位,到商场后看到了好多双鞋,慢慢的对自己要买的鞋的颜色、款式、价位都有了明确的认识。这是渐进明细。渐进明细是正常的,逐步细化。而范围蔓延和镀金都是不正常的,PMI主义反对镀金、反对范围蔓延。

确认范围

  • 过程定义:正式验收已完成的项目可交付成果。

  • 确认范围的输入:

    • 核实的可交付成果
      是指已经完成,并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。

      控制质量关注可交付成果的正确性以及是否满足质量要求,通常由项目团队参与; 确认范围关注可交付成果的验收,通常由客户或发起人参与。

      一般来说,先做控制质量、后做确认范围。因为先是内部检验、再有外部验收。

      控制质量得到核实的可交付成果,作为了确认范围的输入,经过确认范围的外部检查,得到了输出“验收的可交付成果”。验收的可交付成果又作为了结束项目或阶段的输入,这是项目收尾的必要条件。

  • 确认范围的输出:

    • 验收的可交付成果
      符合验收标准的可交付成果应该由客户或者发起人正式签字批准
    • 变更请求
      未通过验收的可交付成果需要提出变更,开展缺陷补救。
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