汪博士解读PMP考试—第2章 项目运行环境与项目经理

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一、项目执行组织

1. 组织作为一个系统

• 系统是由一系列相互关联的组件所构成的复杂整体。在一个有效的系统中，系统整体的功能要大于各组件的功能之和。
• 系统分为自然系统与人造系统，静态系统与动态系统，封闭系统与开放系统。组织则是一个开放且动态的人造系统。
  • 开放性：组织会与环境互动，既要从环境获取输入，又会向环境输出各种成果
  • 动态性：各组件的动态、组件之间的关系以及整个组织的状态都是不断变化的
• “系统及其组件不能同时优化”指的是某个或某些组件的过分优化会损害系统整体的功能
• 组织中的高级管理层负责组织系统建设，以便主要用系统而不是靠个人去管人管事
• 系统由三个要素组成：组件、组件属性以及组件关系
  • 在组织中，组件就是各管理层级、部门、小组或个人
  • 组件就是职权、职责、行为规范和人员构成等
  • 组件关系就是它们之间的报告和影响关系

2. 组织治理与项目治理

• 组织治理框架是组织中的重要决策制定框架，即在组织中，谁有权在什么时候用什么方法做出并推行什么重要决策
• 治理是指统治、引导与控制
  • 公司治理旨在为公司商务管理提供宏观指导以及相关方支持，公司首席执行官或总经理必须按公司治理的规定来开展公司管理工作
  • 公司董事会做公司治理，公司总经理做公司管理
• 项目治理是组织为项目建立的高级别的指导、支持、监督与控制框架
  • 项目治理由项目指导委员会或者项目领导小组开展
    • 项目指导委员会所做出的的决策无需再部门轮签和层层审批，加快了决策速度，提高决策质量
  • 项目治理是联系组织治理和项目管理的桥梁
    • 项目经理及其管理团队必须在项目治理的指导下开展项目管理工作
    • 项目治理旨在把项目经理无法有效处理的项目问题剥离出去给项目指导委员会处理，这让项目经理能专心于对项目本身的管理
    • 项目经理在接手某个项目之前，必须了解项目指导委员会确定的项目治理框架，争取更好的保障

3. 基本的管理要素

• 《PMBOK指南》列出了组织中的16个基本管理要素。它们是为做好管理工作而必须关注的基本内容。
  

• 法约尔14条一般管理原则中的层级链不适用对项目进行管理，因为项目管理是横向式管理，不同于传统的纵向式管理。在项目管理中要打破层级边界进行横向沟通

4. 组织结构的主要类型

• 《PMBOK指南》列出了八种单一的组织结构类型和两种混合的组织结构类型，以及在这些组织结构之下的项目管理的特点。
  • 有机型或简约型。没有其他层级划分，没有职能部门划分，没有固定的分工。书面规章制度很少，大家商量着办。
  • 职能型。按职能划分部门，有严格的层级划分，有较多的书面规章制度。决策权按层级和部门集中于相应的层级和部门领导。
  • 事业部型。按地区、业务线、客户类型等设立不同的事业部。每个事业部内部又可采用所需的组织结构。
  • 矩阵型(包括弱矩阵型、平衡矩阵型和强矩阵型)。既按职能划分出一些永久的部门，又根据需要组建临时的项目部。它是职能型和项目型的结合。如果已把项目管理专门作为一种职能工作，设立了永久的“项目管理办公室”，那就是强矩阵型。如果虽然未设立项目管理办公室，但是设立了专职的项目经理岗位，那就是平衡矩阵型。如果既无项目管理办公室，又无专职项目经理，那就是弱矩阵型。
  • 项目型。除了项目管理办公室以外，基本没有其他职能部门。整个组织都实行项目化管理。即根据需要设立众多的临时项目部。
  • 虚拟型。绝大多数成员平时通过互联网远程办公。
  • 混合型。在不同的时间针对不同的工作灵活采用上述某种或某几种最适用的组织结构，即组织结构并非一成不变。
  • 项目管理办公室(PMO)型。在这种组织中，PMO的作用巨大，是最核心的职能部门，其他部门甚至老板都要围着PMO转。有PMO的组织，不一定就是PMO型组织。
• “紧密型矩阵”并不是一种特别的矩阵型组织结构，而是指矩阵型组织结构