汪博士解读PMP考试—第6章项目进度管理

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于 2022-03-28 21:27:16 发布

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分类专栏： PMP笔记文章标签： PMP 项目管理

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一、概述

项目是临时性的工作，项目进度管理旨在保证在规定的时间内完成项目
项目进度管理通过六个过程来实现：
- 规划进度管理。编制作为项目管理计划的组成部分的进度管理计划。
- 定义活动。弄清楚必须做哪些进度活动才能完成工作分解结构中的工作包以及更高层的可交付成果。
- 排列活动顺序。弄清楚活动之间的逻辑关系，并用网络图表述由这些逻辑关系所构成的项目活动的工作流。
- 估算活动持续时间。根据活动属性和可用资源估算完成每项活动究竟需要多长时间(工期)。
- 制订进度计划。分析并综合前述三个过程的成果，同时考虑对进度安排构成约束的各种制约因素，编制项目进度计划。
- 控制进度。与项目进度计划对照，监督项目进度执行情况，发现进度偏差，预测未来进度绩效，提出必要的变更请求。
项目进度管理的六个过程：
估算活动持续时间过程与项目资源管理知识领域中的估算活动资源过程存在密切的互动关系，通常需要循环开展这两个过程多次

二、各过程的输入输出关系

概述

项目进度管理各过程的输入输出关系如下：

规划进度管理

在项目章程的指导下，参考项目管理计划中已有的范围管理计划和开发方法、编制进度管理计划。进度管理计划将作为项目管理计划的组成部分，用于指导后续的五个进度管理过程。采用不同的产品开发方法，进度管理方法也会有所不同。

定义活动

根据项目管理计划中的进度管理计划，把项目管理计划中的范围基准中的工作包分解成进度活动，得到活动清单、活动属性和里程碑清单。它们将作为项目文件用作后续相关过程的输人。
在项目基准被批准后，重复开展定义活动过程，可能提出变更请求，如要求修改工作分解结构。

排列活动顺序

根据项目管理计划中的进度管理计划和范围基准，对活动清单(一种项目文件)中的活动。依据活动属性(一种项目文件)进行排序，编制项目进度网络图。需要依据里程碑清单(一种项目文件)在进度网络图中标出里程碑。
排列活动顺序时，需要考虑各种假设条件和制约因素，所以会用到假设日志。

估算活动持续时间

根据项目管理计划中的进度管理计划和范围基准，以及隶属于项目文件的活动清单、活动属性和里程碑清单，估算活动持续时间，得到持续时间估算和估算依据。
因为资源配置情况对活动持续时间有重要影响，所以还需要用到来自项目资源管理知识领域中估算活动资源过程和获取资源过程的相关项目文件，包括资源需求、资源分解结构、资源日历和项目团队派工单。
对得到的持续时间估算，需要在风险管理知识领域分析会有多大风险不能在该持续时间内完成活动，分析结果写入风险登记册(一种项目文件)。如果不能按期完成的风险太高或太低，就要根据风险登记册在本过程调整持续时间估算。
估算持续时间时，需要考虑各种假设条件和制约因素，所以会用到假设日志。
重复开展本过程时，需要参考经验教训登记册(一种项目文件)中记录在案的经验教训。

制订进度计划

根据项目管理计划中的进度管理计划和范围基准，把本知识领域定义活动、排列活动顺序和估算活动持续时间过程所得到的输出(隶属于项目文件)综合起来，编制出项目进度计划，同时形成配套的支持文件进度数据和项目日历。接着，把高层次进度计划报给领导审批，得到进度基准。进度基准是项目管理计划的组成部分。
因为进度计划必须有资源保证所以还需要用到来自项目资源管理知识领域估算活动资源过程和获取资源过程的相关项目文件，包括资源需求、资源日历和项目团队派工单。
编制出进度计划初稿之后，需要通过风险管理知识领域来分析风险，并把分析结果写人风险登记册(一种项目文件)。如果必要，再据此调整进度计划。
编制进度计划时，需要考虑各种假设条件和制约因素，所以会用到假设日志。
重复开展本过程时，需要参考经验教训登记册(作为一种项目文件)中记录在案的经验教训，并可能提出变更请求。

控制进度

把体现在工作绩效数据中的进度实际绩效与体现在项目管理计划(进度管理计划、范围基准、进度基准和绩效测量基准)和各种项目文件(项目进度计划、进度数据、项目日历和资源日历)中的计划要求进行比较，发现进度绩效偏差，并记录在工作绩效信息中，同时，对未来进度绩效做出预测，得到进度预测。如果偏差太大或预测结果不理想，就提出变更请求。
重复开展本过程时，需要参考经验教训登记册(一种项目文件)中记录在案的经验教训。

三、各过程的主要工作和成果

规划进度管理

规划进度管理过程旨在编制进度管理计划，规定项目进度管理工作必须遵守的程序和方法
把有关数据输入进度模型，即可自动生成进度计划

定义活动和排列活动顺序

定义活动过程旨在把工作包分解成进度活动，列出进度活动的各种属性，确定将随同一系列进度活动的完成而实现的里程碑
排列活动顺序过程则基于定义活动过程的成果，绘制项目进度网络图。进度网络图用来做项目活动排序，表明项目从开始到结束的活动流，是项目各活动之间逻辑关系的图示来表达。
《PMBOK指南》提到的两种网络图是节点和逻辑横道终。节点图用节点表示活动，用箭线连接活动、表示逻辑关系。逻辑横道图是在传统的横道图上添加用来表示逻辑关系的箭线。在这两种网络图中，可以使用下列四种活动之间的逻辑关系:
- 完成到开始关系(FinishtoStartFS)。紧前活动完成后，紧后活动才能开始。
- 完成到完成关系(FinishtoFinishFF)。紧前活动完成后，紧后活动才能完成。
- 开始到开始关系(StarttoStartSS)。紧前活动开始后，紧后活动才能开始。
- 开始到完成关系(StarttoFinish，SF)紧前活动开始后，紧后活动才能完成或必须完成。
在这些逻辑关系中，可能还有一定的“提前量”或“滞后量”。
- 提前量是指以紧前活动的完成或开始时间为基点，紧后活动的开始或完成可以提前的时间。
- 滞后量是指以紧前活动的完成或开始时间为基点，紧后活动的开始或完成必须推迟的时间
活动之间的逻辑关系可能是强制性或选择性的。强制性关系，也叫硬逻辑关系，是由活动的内在性质决定的，
选择性关系，也叫软逻辑关系，是由项目团队基于自己的经验、偏好、习惯等，自行选择的逻辑关系。软逻辑关系完全在项目团队掌控之中，进行活动排序，要重点针对相互之间具有软逻辑关系的各种活动，以便缩短项目工期。
活动之间的逻辑关系可以是外部关系或内部关系。外部关系是取决于项目外部的任何第三方的逻辑关系。它是项目内部的活动与项目外部的活动之间的逻辑关系。项目团队可以对外部关系施加一定的影响，但通常无法掌控。内部关系则是项目内部两项活动之间的逻辑关系。
进度网络图中可能存在路径汇聚或路径分支。
- 路径汇聚是指两条或更多路径汇聚到同一个紧后活动上。
- 路径分支是指一个紧前活动分出两条或更多路径指向两个或更多紧后活动。
- 在图中，活动E是一个路径汇聚点(有不止一个紧前活动)，而活动A则是一个路径分支点(有不止一个紧后活动)路径汇聚点或分支点的活动会有更大的风险。前者不能按时开始的概率更大，后者万一延误的后果更严重。

估算活动持续时间

一个活动究竟需要多长时间才能完成，既取决于活动的资源配置情况。因此应该根据活动的性质和资源配置情况来估算活动持续时间
通常，应该先估算出完成某个活动所需的工时数，再根据资源的可用性，计算出该活动所需的持续时间。
在估算活动持续时间时，通常需要考虑：
- 收益递减规律。在资源投入到达某个点后，每个单位的投入所带来的产出会逐渐下降。
- 最佳资源数量。选择用于开展某个活动的最佳资源数量。资源数量并非越多越好，一是因为收益递减规律，二是因为相互干扰等其他原因。
- 技术进步。往往可以采用先进技术来缩短活动工期。
- 人员激励。防止人们犯学生综合征(拖延症)或受帕金森定律的影响。

制订进度计划

制订进度计划过程，是在进度管理计划的指导下，把定义活动、排列活动顺序和估算活动持续时间等过程的成果综合起来，编织出项目进度计划，并把其中高层次的进度计划报给高级管理层审批，成为进度基准。
项目进度计划通常包括详细进度计划、概括性进度计划和里程碑进度计划，构成从低级到高级、从详细到粗略的层级结构，满足不同层次人员了解项目进度的需要。经高级管理层批准的概括性进度计划和里程碑进度计划，就是进度基准。
- 详细进度计划通常用网络图(常用节点终或逻辑横道图)来表示。进度网络图曲出来之后，加上所估算的持续时间，再放到日历上去，就可以形成项目的详细进度计划。进度活动是在详细进度计划中被列出来的最低层级的各项活动。
- 概括性进度计划是针对概括性活动(汇总活动)用传统的横道图编制的。对每个概括性活动都画一条横道，并用横道的长短表示其持续时间长短。概括性活动是由至少两个进度活动所组成的更大的活动。概括性进度计划是比详细进度计划更高层次的进度计划。
- 里程碑进度计划，又称主进度计划、控制性进度计划或一级进度计划。其中，只列出里程碑的计划实现时间。里程碑既可以是项目开始或结束的标志，也可以是中间的一系列活动完成、一定阶段结束的标志，还可以是关键的外部接口(如外购设备的到货时间)。里程碑本身没有工期，是项目中的重要时点或事件。
网络图的优势是表示活动之间的逻辑关系，横道图的优势是追踪活动进度，里程碑图的优势是概述项目进展情况