元旦以后，只上两天班又是双休。如果放在以前，肯定公司是掐头去尾，吃掉前后4天公休，元旦放3天，俺们亏一天。所以说，换了老板，公司的企业文化和以前很不一样了。现在的长虹，不是以前的长虹了。闲话少扯，言归正传。
本周因为部门领导到北京出差，所以项目组就备件构架、保障计划等与备件处进行沟通。因为今年将推RDC配送的方式，和ASIS调查的现状将有很大的不同。从销售模式回归配送（再销售） 的模式，带来的是物流、财务、流程和人员等多方面的变数。
备件的沟通会我参加了，本来安排在上午，但备件处的负责人居然忘了这事儿，跑去开另外一个会了。于是临时抓了两个副处长过来，了解了一些可能变化的情况。下午，开始进行正式交流。
CRM，是客户关系管理系统，将维备件的管理放到这个系统里面本来就有点牵强，但由于是项目发起的重点，所以项目组也只能勉为其难。其实，CRM主要是通过工单产生的备件消耗，驱动R/3的备件订单，但备件处因为当时SAP Sales的一张图和方案，对SAP CRM报有太高的期望。所以说，售前的话是最不可信的，遭罪的是业务方和实施顾问。SAP公司的顾问当时给备件方面的同事讲，你们的要求都可以实现，只要实施CRM以后，挂接BW、APO等模块就可以啦。如下图：
以前和做CRM的朋友交流，大家都认为CRM项目流程设计应体现“以客户为中心”，应围绕客户来进行流程再造。但目前，我看到的更多是在系统中复制现有流程，我们的工作重心都放在了和客户关系管理有间接关系的内部管理上面（备件供应）。这个问题，项目组和我是看得很清楚的，但必须不得已而为之。在备件方面，利用R/3系统，即使使用加人工处理的计划方式，如果能形成一个有效的计划管理闭环，那可以说信息化是水到渠成的事情。说到底，我们还是在为管理而信息化而不是为客户，但实际上我搞信息化10多年的经验是：
信息化从来都是锦上添花的东西，只能提供管理手段，并不能提升管理者的水平。我所分管的，是公司呼叫平台的建设和运维，只有力保在我的管理权限内尽可能体现客户导向的流程设计思想。可能，其它的一些业务放到CRM里面来，本身就是个错误。
链接：《SAP CRM项目手记》系列
发表于 @ 2007年01月07日 13:57:00|评论(loading...)|编辑