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谈谈PMO 的定位和职责

标签: 项目管理
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本人也算是有了建设项目管理办公室(PMO)的经验,有很多体会。前不久,应邀为一家企业考虑有关PMO的工作设想,想来想去,PMO的定位和职责是首要的,这个问题不解决,其他的都是白搭。但是,PMO又真的不同别的,很难有标准定义,不然,今年的过程改进年会上也不会专门来讨论这个话题了。

 

但是,通常来说,既然要建PMO这样一个专门机构,就必须放到比较高的高度,否则,在项目里,就很容易沦为项目助理之类的角色。

 

如果企业将项目管理能力视为核心管理能力之一,不仅仅希望不断提高项目经理的个人技能,而是将组织整体的项目管理能力建设作为目标,那么,对PMO的 定位至关重要,其工作职责、考核指标均取决于其定位。

如果是公司级的项目管理机构,以建设组织级项目管理体系、提高项目绩效为目标,其主要职责如下:

1、项目管理制度和流程的制定;

2、对项目进行跟踪,整合多项目的信息,对领导决策提供支持;

3、多项目管理,协助领导在项目间进行资源协调;

4、项目管理信息系统的管理;

 

5、项目评价,对众多项目排定优先级和进行选择,以保证项目的选择与公司的战略目标保持一致;

6、对项目、项目经理、项目成员进行项目中的绩效管理。
7、对项目管理的外部环境——对公司的管理环境进行评估和改进,从整体上提高项目管理

工作效率。

。。。。。。

PMO可做的事情很多,主要还是要根据公司当前的发展阶段、急需解决的问题等实际情况,规划其工作目标、职责以及与之配套的人员配置。

 

拿本公司来说,对PMO算是很重视了,可说是凌驾于其他业务部门之上。但前4条都比较好做到,后面3条是比较难做的。尤其最后1条,基本无能为力。哪有项目不受企业环境影响的?但又有几家企业能真正痛下决心改进自身的问题的?积重难返啊!企业环境不改变,PMO只能在局部上、具体的操作层面上起点作用。

 

项目评价和绩效考核也是件令管理者头痛的事情,项目评价可能还好一些,至少可以拿出一些量化的数据,延迟率、缺陷率、客户满意度等等,而绩效考核可就折磨人了,尤其当企业对绩效考核的作用报以太大期望时,比如企业效益不好,人心浮动,老板指望绩效考核立竿见影起到调节员工积极性的作用,那简直可算是管理者和员工共同的灾难。工作重心都转移到搞考核方案去了,所有的问题都在考核方案里暴露,比如如何算工作效率?工时越多越好?还是越少越好?如何衡量工作质量,软件还能测测,(当然,亦会引发口水战),文档的质量又如何判定?唉,世界上有完美无缺的考核方案吗?

忽然有一天,PMO想起考核似乎应该是 HR的事情,PMO难呐,可是一家企业有几人不在项目里?HR怎么能知道员工的绩效呢?这个职责还得放到PMO这里,苦啊!


原文地址:http://www.educity.cn/blog/user2/50754/archives/2010/44627.html

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