PMO分类以及定位

公司PMO实际上分为好几类，我比较熟知的以及接触过的是公共部门研发PMO、BG PMO、项目交付型PMO

首先说下BG PMO职责和定位：

1、 负责IPD 关键决策点DCP的执行以及组织上会，提高组织效率，确保上会通过率（提高决策效率和通过率），在流程发生变化、新增以及产线未执行过的情况下有效指引产线如何落地到产线可自闭环（支持&组织型）

1） DCP0+DCP1承接BG战略落地，产线承接好整个BG战略意图，基于BG战略意图和产线业务现状、看未来（趋势、机会）制定方案、产线的战略规划

2） DCP2立项，承接战略规划实际可落地计划

3） DCP5小批量上市，成功将产品推向市场

2、 关注战略规划、（关键价值、里程碑计划、跨部门协作）基线、看护战略项目的执行和落地，其中包括目标达成、关键价值不跳票、变更管理、跨部门协作对齐（组织型&业务型）

3、 解决BG侧或BG与研发侧的冲突问题，并且作为上升体系的通道

4、 沉淀最佳实践，向产线提供模板、最佳实践、以及来自于其他产线的经验教训和提供有效指引（支持型&顾问型）

5、 协助划分项目重要性（战略、重要、普通）（业务型）

BG PMO未负责组织建设、培训等相关工作

研发PMO职责和定位：

1、 研发PMO主要是看护战略项目的落地，确保关键价值和时间不跳票（产研型）

举措：研发项目主管双周报，重点关注

资源：是否存在缺口/人员是否到位等，资源缺口存在影响说明；是否存在对应解决举措
技术：技术预研风险/高技术风险情况说明；是否存在对应解决举措
进度：项目整体进度正常/进度延期xx天以及对应说明；是否存在对应解决举措
质量：暂无质量风险/存在高质量风险，高质量风险说明；是否存在对应解决举措（此处主要是高风险质量问题阐述，中低风险可在关键价值详情描述即可）
协作：协作基线中的协作项，交付进展、变更与风险情况

变更：关键价值与DCP关键决策时间是否出现变更，如出现变更简述变更内容与原因。（研发侧识别，BG补充）

是否需要体系协助解决事项说明： xxx

关注立项-关键价值研发关键进度、风险以及关键价值目标达成情况

2023年由于组织变化，新增关注项目详细计划

关键价值下的需求拆解细分的状态（未开始/预研/需求分析/设计/编码/测试/合入主线）、相关负责人（规划/TL/研发/测试）以及各个状态起始时间

2、 组织能力建设以及赋能、提供对应的模板、最佳实践、培训以及来自于其他产线的经验教训和提供有效指引，提升研发侧能力（支持型）

3、研发变革落地（比如E2E PM）

4、 对研发项目管理有考核权，研发项目管理过程管控，会强制“下发”一些要求（管控型）

5、解决上升的冲突和问题，共性问题向公司直接提供流程/解决方案推广复制

研发PMO未负责研发效能和质量

以上两种都属于支撑型，还有一种PMO ，但是当前在公司较少见，大型项目经理（交付型PMO）负责多个部门的研发侧项目管理（项目运作），负责对整个大项目最终交付负责，这个在公司最开始萌生出PMO这个概念的时候比较多见。

参考：