【笔记】PMBOK第5章项目范围管理

【5】项目范围管理：项目边界、做且只做

产品范围-产品、服务或成果所具有的特性和功能。
项目范围-为交付产品而进行的工作，有时包含产品范围。

【5.1】规划范围管理：制定范围管理计划，定义、确认、控制范围

【5.1.1】输入

项目章程:依据项目背景规划各范围管理过程，提供层级的项目描述和产品特征
项目管理计划：
事业环境因素
组织过程资产

【5.1.2】工具和技术

专家判断：
会议：

【5.1.3】输出

范围管理计划：项目或项目集管理计划的重要组成部分，定义、制定、监督、控制和确认项目范围。其规定：
制定详细项目范围说明书；
创建WBS、维护和批准WBS；
正式验收已完成的项目可交付成功；
处理项目范围说明书的变更。
需求管理计划：项目管理计划的组成部分，分析、记录和管理需求。包括：
如何规划、跟踪和报告各种需求活动；
配置活动管理；
需求优先级排序过程；
产品测量指标及使用这些指标的理由；
用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。

【5.2】收集需求：确定、记录、管理干系人需求

需求是项目或产品、服务或成果必须满足的条件或能力，已量化且书面记录。包括：
业务需求-
干系人需求-
解决方案需求-功能需求、非功能需求
过渡需求-
项目需求-
质量需求-

【5.2.1】输入

范围管理计划
需求管理计划
项目章程
干系人管理计划：13.2.3.1节，了解干系人沟通需求和参与程度
干系人登记册：13.1.3.1节，记录干系人的需求和期望

【5.2.2】工具和技术

观察-工作跟踪，观察个人执行工作和实施流程。针对体力劳动，泰勒《科学管理》。脑力工作：工作写实法。
访谈-直接交谈获取信息，一对一或多对多。
原型法-实际制造前，先做出该产品的实用模型，征求早期反馈。
标杆对照-
文件分析-分析现有文档，识别与需求相关的信息。
问卷调查-设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。
焦点小组-召集预定的干系人或主题专家，由一位主持人引导大家互动式讨论，了解其期望和态度。
系统交互图-显示业务系统与人和其他系统间的交互方式。

引导式研讨会-召集主要干系人，集中讨论定义产品需求。快速定义跨职能需求和协调干系人差异，利于达成一致。包括：
[1]联合应用设计/开发(JAD)：软件开发行业，把业务主题专家和开发团队集中一起改进软件开发过程。
[2]质量功能展开(QFD)：制造业，确定新产品的关键特征。收集客户需求,客观分类和排序，再设定目标。

群体决策技术-为达到某种期望结果，评估多个未来行动方案。用于生成产品需求并进行归类和优先级排序。可与群体创新技术联合使用。
[1]一致同意：每个人都同意，方法是德尔菲技术
[2]大多数原则：超50%同意
[3]相对多数原则：
[4]独裁：一个人决策

群体创新技术-群体活动识别项目和产品需求
[1]头脑风暴：产生和收集项目需求与产品需求的多种创意的技术，本身不包含投票或排序
[2]名义小组技术：通过投票排列最有用的创意，进一步开展头脑风暴或优先排序
[3]概念/思维导图：头脑风暴中的创意整合成一张图，反映共性和差异，激发新创意
[4]亲和图：大量创意分组，以便进一步审查和分析
[5]多标准决策分析：借助决策矩阵，用系统分析方法建多种标准，对众多方案进行评估和排序。
德尔菲技术

【5.2.3】输出

需求文件：描述各种单一需求如何满足业务需求。包括：
[1]业务需求
[2]干系人需求
[3]解决方案需求-功能和非功能需求、技术和标准合规性需求、支持和培训需求、质量需求、报告需求
[4]项目需求-服务水平、绩效、安全和合规性等，验收标准。
[5]过渡需求
[6]与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素。
需求跟踪矩阵：把产品需求从来源连接到可交付成果的表格。包括：
[1]业务需求、机会、目的和目标
[2]项目目标
[3]项目范围/WBS可交付成果
[4]产品设计
[5]产品开发
[6]测试策略和测试场景
[7]高层级需求到详细需求

【5.3】定义范围：详细描述项目和产品

【5.3.1】输入

范围管理计划
需求文件
项目章程
组织过程资产

【5.3.2】工具和技术

专家判断
产品分析：针对以产品为可交付成果的项目，可把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果。包括：
[1]产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程
[2]价值分析:价值V=功能F/成本C
备选方案生成：制定尽可能多的潜在可选方案。包括：头脑风暴、横向思维、备选方案分析、配对比较法。
引导式研讨会：

【5.3.3】输出

项目范围说明书：描述项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素。包括项目和产品范围，还记录不要做的工作。 记住6项内容：
[1]产品范围描述
[2]验收标准
[3]可交付成果
[4]项目的除外责任
[5]制约因素
[6]假设条件
项目文件更新：

【5.4】创建WBS：项目可交付成果和项目工作分解

【5.4.1】输入

项目管理计划
项目范围说明书：
需求文件：
事业环境因素
组织过程资产 

【5.4.2】工具和技术

专家判断：
分解：开展以下活动
1识别和分析可交付成果及相关工作；
2确定WBS的结构和编排方法；
3自上而下逐层细化分解
4为WBS组件制定和分配标识编码；
5核实可交付成果分解的程度是否恰当。

【5.4.3】输出

范围基准：批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典。
[1]项目范围说明书
[2]WBS-定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中的所规定的工作。包括工作包名称和账户编码(工作包唯一标识)。
               控制账户是一个管理控制点，一个控制账户可包含过个规划包和工作包。规划包=工作内容已知、详细进度活动未知。
               工作分解结构中的“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。活动是指完成工作包所要做的具体的事。
                WBS最底层的组件叫做工作包。
[3]WBS词典-账户编码标识、工作表述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息。
项目文件更新

【5.5】确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果

【5.5.1】输入

项目管理计划
需求文件
需求跟踪矩阵
核实的可交付成果：来自8.3控制质量，关注可交付成果的验收，5.5确认范围关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。
工作绩效数据

【5.5.2】工具和技术

检查：开展测量、审查与确认等活动。也称为审查、产品审查、审计和巡检等。
群体决策技术

【5.5.3】输出

验收的可交付成果：由客户或发起人正式签字批准。
变更请求
工作绩效信息
项目文件更新

【5.6】控制范围：监控范围状态，管理范围基准变更

【5.6.1】输入

项目管理计划
需求文件
需求跟踪矩阵
工作绩效数据
组织过程资产

【5.6.2】工具和技术

偏差分析

【5.6.3】输出

工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新：

范围镀金：自己提出
范围蔓延/范围潜变：客户提出