关于软件企业研发管理可持续性发展报告

可持续性发展是目前国内喊的最多的词汇，而对于软件企业来说，如何把握可持续性发展，增强企业的竞争力，在残酷的市场竞争中立于不败之地是这段时间我一直思考的一个问题。通过以前做的30多个项目以及在不同公司的经历，总结出一个最重要的观点. 做项目是为了生存,或者说盈利.而通过做项目提升企业对项目的管理能力(评估能力,计划能力,跟踪能力,),控制能力,风险控制能力等是企业可持续发展的原动力.而如何保证获取和积累这些过程的经验和能力则是我们需要思索的问题。很多公司已经存在2年或者5年。那么试问我们积累了那些值得我们骄傲或者拿的出手的东西。在面向客户的时候我们根本不能清晰的向客户表达我们项目管理能力到底哪方面强，那方面弱。而客户提出的一些项目管理的基本问题，我们确不知道如何回答。这就是很多软件企业的现状。关注于一时的盈利而忽略了内在素质的刻意培养。也许有些人会说当我们挣到钱之后再来完善这个过程。试想当我们挣到钱之后我们会设定一个更高的目标。而这个时候已经埋下了内部管理薄弱的隐患种子。当有一天发现我们的产品质量低下，客户要求苛刻不能满足的时候，市场环境恶化的时候。谁还有心思来整理内部的问题，即使那个时候来整理，成本和现在估计也不是一个数量级，因为那个时候的人员规模，产品功能以及用户数量等每天都需要大量的成本。下面概要的谈一些我的一些观点。

观点一：部门设置原则。部门之间谁为谁服务，主次如何协调是推进企业内部管理制度化,规范化的基础.也是公司整体能力不断提升的基础.整体来说，构建以市场为中心的快速反应机制，以内部管理为核心的部门协调机制,以项目管理提升为目标的研发机制.

 

构建以市场为中心的快速反应机制的目的主要是为了适应当前激烈的市场竞争,力争做到对客户的承诺,要求,期望,建立一条顺畅的沟通,反馈,再沟通,再反馈的互动互信的稳固渠道.保证客户的需求得到重视并第一时间反馈到公司.

 

建立以内部管理为核心的部门协调机制主要目的是为了最大限度的满足客户需要.提升内部沟通协调的效率.使市场获得的信息可以顺畅高效的进入到各个部门,达成全员的理解和重视.同时,建立高效的内部管理的部门协调机制可以明确各个不同部门之间的职责.企业中很多问题的发生就是因为部门之间的职责划分不清,相互推诿,甚至明知道有问题而视而不见.特别是一些部门之间临界的事情,即像这个部门的事也像那个部门的事,更需要进行明确. 市场部门不能脱离产品规划而专做市场，产品规划当然也不能脱离市场而闭门造车,研发不能脱离产品规划而进行想当然的开发，测试当然也不能脱离产品规划而测试等等,市场部,产品部,研发部,测试部,QA等之间的关系需要捋清晰.特别是部门之间需要衔接的环节更需要流程化.

 

以项目管理提升为目标的研发机制主要是为了不断提升项目的管理,控制以及维护等方面的能力.对于软件企业来说,项目的研发能力直接决定了项目的进度,成本,质量.而间接制约着公司的市场扩展速度,盈利能力以及客户的满意度.而这些返过来又增加了公司的运作成本.因此,不断提升企业的项目管理能力是减少企业单位日常运作成本的不二法宝.目前,很多企业的管理层都是市场出身,对市场的关注远远大约对企业内部管理的关注程度,更别说对项目管理能力提升设定目标了.对于企业来说,做项目是为了生存,或者说盈利.而通过做项目提升企业对项目的管理能力(评估能力,计划能力,跟踪能力,),控制能力,风险控制能力等是企业可持续发展的原动力.

 

 

 

观点二:公司发展战略.公司发展战略不是简单的制定一个年度的销售额,季度销售额.而是多方面的.除了营业额之外,公司内部体制建设,项目管理水平,人员规模,绩效体系,福利体系以及企业文化建设等各个方面.他就像我们平时的营养搭配一样,需要五谷杂粮,过分追求某一种营养的摄入而忽略别的成分,必然会造成营养不良,抵抗力下降,甚至生病死亡.一个公司就像一个人一样,他的综合素质的提升需要各个方面的完善.而公司发展战略则是为发展指明了方向.只追求营业额而缺少整体发展战略规划的公司是危险.这样的公司即使风光也是一时的,不能长久.因为他依赖的成功存在很大的偶然性和不确定性.因此,我们需要制定各方面的发展战略:1年度营业额2.公司内部体制建设年度发展规划.3.项目管理水平提高的目标,4.各部门年度发展规划.5.公司盈利能力与人员规模的比对关系等等.在此我举例说明人员规模的控制.人员规模应该列入到公司的3-5年的发展规划中.他和公司的盈利能力有关.也和公司的运营模式有关.比如我们, ,如何控制好人员规模(成本开支)和运营模式的关系呢

 

 

 

观点三:人员设置与项目需求.人员设置原则需要满足项目需求.即不能多也不能少.多容易增加企业负担,少容易造成员工抱怨,影响士气.而对于不同公司来说,项目需要和公司的战略有关.对于产品类公司,一个好的产品规划是成功的基础,因此如何做到产品规划贴近市场,贴近客户是关键.而对于我们而言,如何做好市场销售与产品规划的我们需要思考的问题.对于研发而言,并不是说人员配备多,配备齐就可以解决所有问题.关键是配备人员解决问题的效率以及版本发布的频率以及市场推广的力度.而市场推广力度和公司的财力有很大的关系.从长远来看,也需要考虑,大力推广之后带来的软件稳定性,安全性以及性能优化,后续软件维护,功能定制等需要投入的成本.对于一个不成熟的产品,推广的力度越大,接触的用户越多,暴露的问题越多,后续维护,优化的成本越高.人员规模也会越来越大.因此,如何设置人员规模与项目需要,公司盈利能力,公司发展战略的关系是一个关键.

 

 

观点四.企业运营.企业运营是企业日常运作的表现.一个企业内部不同部门的日常运作构成了企业运营的各个组成部分.而企业运营的效率和公司的内部管理策略,项目管理水平,内部体制,部门之间的协调能力等有很大关系.如何提高企业的运营效率呢?这就需要我们像饮食一样,需要摄入各类营养物质.而不能单纯的追求自己喜欢的,爱吃的那一方面.只有我们通过加强企业的内部管理,提升我们的项目管理水平.增强部门之间的协调机制等各个环节练好内功.才能提升我们的综合素质.不管市场如何变化,我们总能立于不败之地.