本文探讨了项目中客户迟迟不提供需求的问题，指出这可能是由于客户不重视、需求模糊、未找到关键干系人或自身需求分析能力不足等原因。提出需求工作的核心是引导客户明确需求，而非等待客户清晰表述。文章还提出了需求工作的1/4法则，强调应在项目初期完成需求分析并签署需求文档。面对已延误的需求工作，建议分析原因、考虑项目是否应继续或重新规划，并提醒项目经理应具备一定的商务知识来应对合同风险。
作者：大大大火球
摘要：
为什么三个月的项目两月过去了，客户还是不提需求呢？一个月后就要验收了，老子该怎么办？到底是客户的问题还是你的问题？需求工作的核心本质是什么呢？
温馨提示：
本文分音频版和文字版两个部分，两部分内容大致一样。
一、音频版：
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二、文字版：
需求工作常见情况
有朋友跟我抱怨，他说：三个月的项目两个月已经过去了，客户仍然不给需求。
我说：你这个算什么问题啊，我那个项目也是三个月的，但是六个月过去了，客户还是没有给需求呢！
关于这个软件项目的需求工作那些问题，可谓罄竹难书！
除了刚才那一个问题，还有很多的其他问题，比方说：客户喜欢先让你做出来给他看看。客户甚至还说你们不是有什么原型快速开发吗？你们不是敏捷开发吗？赶紧做一个版本给我看一下呗！
其实看一下并不是问题，我们已经陆续做了好多个版本了，已经让客户看了好多下了，但是他的需求仍然是不稳定，变来变去……
有些客户就喜欢口头沟通，他还跟我们说面对面沟通是最有效的沟通渠道嘛，你们敏捷开发说的口头沟通确实是有效，但问题是我们做出来你不认账啊！
没办法了，我们只要把录音摆出来了。客户非常的淡定，他呵呵一笑，他也掏出了录音：我们也有录音呢，你看这是你们当时承诺要做的事情，你们没有做出来！
有些客户特别强势，特别是做政府项目的客户，就好像一个老大爷说一不二，说变就变，变了还不认账，你让他走需求变更流程，他根本就不理你，你敢不答应你敢不做。
他就跟你说：我找你的领导投诉！
那你说：who怕who呢！
他就会说：我们的律师会发律师函给你！！
需求工作遇到的问题确实是非常非常的多，可以说项目很多问题都来自于需求工作，需求可以说是项目的万恶之源，问题实在太多了，我们还是回到最开始的那个问题吧！
为什么三个月的项目两月过去了，客户还是不提需求呢？
以下是单选题，我们先看前面三个选项：
选项A，客户不重视这个项目，这个项目对于客户来说重要程度并不高，而客户当时有更重要的事情要做，所以就没有时间去理你们了。
选项B，客户真的是不知道想要什么，他只有大概的朦胧的想法。
选项C，那就是你们没有能找到关键人物、关键的干系人。其实客户的高层中层一般都会很清楚他想要什么，可惜你们接触的并不是中层和高层，你们接触的仅仅是那一个什么都不知道，什么都不是很清楚的项目接口人。
选项ABC，你觉得哪一个是重要的原因呢？
我们还没有听第四个选项。
第四个选项那就是你们的工作水平低，你们不知道怎样去分析需求、挖掘需求，不知道怎样跟客户沟通，你们仅仅是期望客户能清清楚楚的告诉你他想要什么，并且这个想法将来不会变。
ABCD四个选项已经出现了，哪一个才是事情的真相呢？
其实任何责怪客户的理由都不成立，客户购买的是我们专业的服务，而我们没有能提供专业的需求分析工作，所以事情的真相，那就是：我们的工作水平实在是太低了！
你喜欢哪种客户？
请思考以下有两种客户，你更喜欢哪一种？
第一种那就是不知道想要什么的客户，第二种想法非常多的客户，第一种和第二种你更情愿的遇到是哪一种客户呢？
很多年前我刚出来工作的时候，有朋友介绍了我一个项目，我就想赚一些外快，于是我就去拜访这位客户，这个客户用非常渴望的眼神望着我，我还没说话，他马上就滔滔不绝，连续不断的说了两个小时的需求，把我吓死了。
更要命的是这么多的需求，他的预算只有几千，这位客户的愿望非常的美好。他以为计算机是万能的，能拯救地球、解救世界、解放全人类~
需求工作的核心本质
其实很多有经验的项目经理、需求分析师，他情愿遇到的是不知道想要什么的客户，但问题是客户不知道想要什么，你也不知道他应该想要什么，这样子三个月的项目，他看着你，你看着他，就这样看了两个月就这样过去了。
并不是客户没有提供需求，而是我们没有能抓住需求工作的核心本质。需求分析并不是客户告诉我们他想要什么这么简单，而是我们应该告诉客户你应该要什么，我们要提升我们的水平，理解客户的业务，帮助客户找到他真正想要的东西。
需求工作的1/4法则
需求工作有一个叫做1/4法则，什么没有听说过1/4法则？很正常，因为这个法则是我发明的。项目的工期的前1/4你必须完成需求工作，包括：
第一步，签署需求文档。
第二步，规划下一步要怎么办？
比方说一个三个月的周期的这样一个项目。那么前四分之一就是三周，作为项目经理，你应该在三周内跟客户去签署这个需求文档，然后充分思考这个项目的风险，能不能做，值不值得继续往下一步做。
如果前面三周你发现客户特别的难缠，需求非常的多，或者说客户那边的办公室政治、办公室的环境非常复杂，那没有办法摆平和搞定，这个时候你可能要考虑的事情就是要把这个项目砍掉，你要做的事情叫做合同止损。
你必须掌握的商务知识
项目经理必须掌握一些商务知识，软件项目、IT项目所签署的合同往往是固定总价合同，顾名思义，那就是合同的总价是固定的。但是签署合同的时候，需求往往是不确定的，本来固定总价合同仅适用于项目范围比较明确的情况下才适用。现在项目范围不明确就签了固定总价合同，这样子就变成了这个合同对甲方相当有利。
所以我们作为乙方，必须应该在合同里面增加一些相应的条款。比方说：我们可以规定合同签署后多少周内双方共同确认需求规格说明书，并且这个需求规格说明书是我们将来这个项目验收的标准。
合同一般是分期付款的，可能按361、3331等比例来付款。通常首付款假设是30%，合同签署了以后，客户就会很快的付出这30%的款项。
这个时候意味着什么？意味着我们在项目的前期我们还没有开始干活，或者说干了活还很少的时候，我们就已经收到30%的钱了。在项目前期其实是乙方掌握了主动权，但是到了项目的后期，乙方已经付出巨大的工作量了，所付出的成本已经远远超出了前期所收到的30%的钱，而这个时候就变成了甲方主动。
好了，现在我们来再一次的深刻的理解一下需求工作的前1/4法则。项目工期很紧，一定不能在需求不确定的前提下，你就仓促上马，我们会死得很惨，你要做的工作主要是两个：
第一个认真的去做好需求分析工作；
第二个就是你要决定这个项目能不能继续，是否值得继续。
现在该怎样办？
我那个朋友对我说：你说这些没有用，三个月的项目已经过去两个月了，大错已经铸成了，我现在应该怎么办呢？
我说：简单，你拍屁股走人就是了，你的坑要别人去填！我是开玩笑啊！
我有以下的建议提供给你：
首先你要搞清楚原因，客户不提供需求的真正原因是什么，对症下药。
第二个建议，你可以考虑是不是要把这个项目砍掉，现在砍掉这个项目你们公司还可能有利可图。如果不砍掉这个项目硬生生往后面做，那可能就是亏本的开始。
第三个建议，那就是从现在开始重新再来跟客户约定，三周内我们一起努力把需求工作做好，签署一份需求规格说明书，工期顺延两个月。
但是那位朋友对我说不行啊，三个月的项目两个月已经过去了，但是还是要求我们一个月后交付，怎么办？
我说简单，我以前有一期叫做某项目，因为流标工期被压缩了三分之二，其实现在就变成了：某项目，因为客户不提供需求，工期被压缩了三分之二，道理上是差不多的，你去看一下过往的这一期你就知道怎么办呢？
尾声
项目管理不容易，项目经理不简单！
我是大大大火球。
本案例纯属艺术创作，如有雷同，那可能就是真的呀~
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