如何通过战略规划助力民营集团企业转型

经过前面二十余年高速发展而来的民营集团企业，在“二次创业”的关口，如何确定“目标”和“定位”？如何规划战略路径？怎么样保证战略路径不偏离？A企业的案例带给我们很多启发。

 

第一部分——民营企业集团面临“二次创业”的关口

A企业是拥有二十余年发展史的多元化、跨行业民营企业集团。近年来，A企业业务稳健发展，业务布局更加丰富，发展模式更加清晰，管理制度和业务流程基本理顺，团队建设和员工能力大大增强，已经具备了较好的管理基础。

时值“二次创业”的关键时期，A企业需要在战略上深入研判地方经济发展规划和所涉足新行业发展的新趋势、新模式，科学谋划在“十四五”时期的发展规划，为未来5-10年建立起更加清晰的业务组合、目标和路径设计，并建立起与现代企业相适应的体制机制和核心能力，以此确保新时期战略发展规划的实施落地。

为此，A企业选择展开集团管控与组织优化变革，为“二次创业”的成功保驾护航。

第二部分——战略澄清为管理变革指明方向

A企业和AMT顾问团队组成的联合项目组经过综合诊断发现，A企业面临的问题可以概括为：

• 集团职能层“服务”有余，“管控”不足；

• 公司治理“有形无实”，缺乏明确的工作机制；

• “事业部”层架空，更多体现领导分管和汇报关系，无法培育能力、产生协同；

• 专业公司价值创造差异性不明显，管理导向上重公平而轻效率，动力与活力不足。

“目标”在哪里，才是决定“路”要怎么走的关键。针对以上核心问题，联合项目组首先对A企业“二次创业”新征程进行战 略梳理，明确了其业务定位和组合，提出“(3+X)n”的概念，即：聚焦于3大主营业务、同时发展X机会型业务。对于三大主营业务，掌握绝对主动权，而对于机会型业务，可以考虑引入合作伙伴。同时，拓展外部区域，区域间协同发展，实现指数级增长。

在此基础上，制定本次变革规划，有序展开集团管控和组织优化工作。