产品研发团队如何融合OKR与Scrum敏捷开发？

一、什么是 OKR？

「 OKR 」是一个标准化的目标管理的方法，其中 O 是指 Objectives 目标，KR 是指 Key Results 关键结果，即目标与关键结果法，它是一套明确和跟踪目标以及其完成情况的管理方法。

KPI的缺点：
我们在公司或团队中，经常会制定目标，俗称 KPI ，它是一个自上而下安排的量化指标，它往往是一个从上层往下层责任摊派的过程，并不是由大家自发的去制定去挑战的目标。这种情况会带来什么问题呢，大家对这个KPI虽然压力很大，但是每日里做的工作并不一定是与之高度关联的，甚至很多人不知道自己近期工作的重点，并不清楚自己所做的工作对整体目标的帮助，而且往往对其他人的工作也不甚了解，还不利于团队协同。

OKR的优点： 我们需要一个能实现聚焦、透明的目标管理方法，这就是「 OKR 」，它能将每个人、每个团队、以及公司的使命关联起来，它是实现协同的首选工具，既能实现“上下同欲”的纵向协同，也能实现“跨职能”的横向协同。

在工作中，「 OKR 」明确了大家的预期（需要尽快做什么）、以及具体由谁来执行，能够在不同部门员工之间建立联系，能够让员工的行动与整体的目标保持一致。

「OKR 」有四个关键作用：

• 对优先事项能聚焦（明确每季度、每周内的重点事项，大家朝着一个共同的目标）

• 有利于人员协作（透明的OKR让大家协同一致，充分实现纵向和横向的协作）

• 更有效的责任追踪（每周关注进展、随时调整、每季度回顾评分）

• 更能激励大家的自主性（每个人知道自己所做的部分对全局目标的贡献，激发自主性和成就感）

二、如何使用 OKR？

使用OKR没有固定模式，可以根据原则和实际情况自行调整，参考流程如下：

1. 在公司的关键人员讨论下，制定出公司整体的年度 O（目标）和 KR（关键结果）

2. 根据年度OKR，确定出下一季度的OKR

3. 基于公司顶层的OKR，各部门/团队的关键人员进行讨论后，确定出部门/团队的季度OKR

4. 给团队宣讲整体OKR，然后每个员工根据团队的OKR，制定且分享自己的OKR，并与主管确认

5. 在季度末，员工对各自的OKR进行自我评估

6. 每周一团队进行周计划，确定本周的工作任务，需要与OKR对齐

7. 每周五团队进行周庆祝，回顾上周周报、明确进展、发现问题，同样需要检查与OKR是否对齐

在使用「 OKR 」的时候，有几个原则：

• 目标 必须要能鼓舞人心且与长远的计划有关

• 目标 要有时间期限，比如 年度、季度 还是 月度

• 目标 要由独立团队来承担，相互依赖的关系比较吃力

• 关键结果 需要更接地气且是可量化可衡量的指标

比如，我们要给一个学习英文的APP设定OKR，一般人可能会想到的目标可能是这类的：

“在第一季度实现安装量100w”

“在第一季度实现日活跃用户30w”

……

但是上述这些并不符合OKR方法中对目标的描述，它们反而符合OKR中的关键结果。因为它们不够激励人心，没有鼓舞性，在OKR方法中，上面APP产品正确的设定目标的描述方式可以是：

“在英语学习群体里展示出APP的优秀口碑”

最好是用“拿下”、“搞定”、“展示出”等能激励人兴奋的词汇，很明显这个目标非常不符合 smart 原则，既没有时间点，也没有可衡量的数值。但是没关系，只要它能鼓舞人就可以了。

而我们在设定 KR关键结果的时候，最开始的那些描述“在第一季度实现安装量100w”又正好适用了，我们可以把这个作为关键结果，也就是说，如果要实现“在英语学习群体里展示出APP的优秀口碑”这个具有挑战性的目标的话，我们给自己设定的两项关键结果：“在第一季度实现安装量100w”、“在第一季度实现日活跃用户30w”，我们认为这两项关键结果一旦实现了，上述目标也自然而然就搞定了，是一个顺理成章的事情。

第一次实践 OKR 的时候，有几个小技巧：

• 如果是第一次实践可以全公司/团队只设置一个OKR，这样更容易接受和落实

• 可以先只选一个团队去实践

• 可以尝试用OKR来做项目管理，让员工能快速理解这个方法

在OKR实践中，影响目标达成的因素一般有：

• 没有给目标设定优先级

• 缺乏充分的承诺与沟通

• 没有做好充分的计划

• 轻易的放弃

使用OKR的注意事项：

• 尽量设置少的OKR，最好是一个

• 每周盘点的时候先从公司OKR开始、然后沟通部门的、团队的

• 个人的OKR只需要一对一沟通

• OKR不是你唯一一件要做的事情，而是你必须要做的一件事

• OKR要公开、要透明

三、如何将 OKR 与 Scrum 结合？

OKR很强大，可以应用的点比较多，甚至还可以直接用作项目管理使用，例如《OKR工作法》一书中提到的OKR四象限方法：

书中提到的四象限方法，右上角的第一象限可以列出当前OKR以及其进展，左上角的第二象限列出本周重点关注的任务，左下角额度第三象限列出未来四周的计划，右下角的第四象限列出除当前OKR以外产品和团队中的其他状态指标。

每周通过对这个图进行一次讨论和回顾，基本上就可以当做项目管理来使用了，简洁好用。

但是OKR毕竟不是一个专业的项目管理工具，它的核心目的不在于做项目管理，尤其是对我们产品研发团队而言，平常用的更多的项目开发管理方法一般是 「 Scrum 」敏捷开发方法。

「 Scrum 」敏捷开发方法可以让项目成员明确阶段性的目标与任务、明确团队分工协作、明确每周应该完成那些任务、明确下周的计划是什么、清楚目前项目研发中的问题和解决办法。因此作为研发的同学们可能更适应这套工作方法。没关系，其实「 OKR 」与「 Scrum 」不仅不冲突，而且还有很多共同点，因此在产品项目中可以将它们组合在一起，用OKR去设定目标，用Scrum去实现目标，结合起来使用会更加有效。

OKR 其实更多的是从大局角度，目标角度出发去激励团队，它负责的是指导团队朝着什么方向去做、做到什么程度。而Scrum更多的是从任务维度出发去管理团队，它指导着团队具体怎么做。

「 OKR 」与「 Scrum 」在工作中具体该怎么结合呢？

1. 公司或者团队可以先找OKR的流程去创建年度/季度的目标和关键结果。
2. 然后将团队当前季度的KR拆分成Scrum中的Sprint计划，然后再细分任务，每天的站会让团队成员对着看板沟通任务情况，每周的Scrum回顾会议中我们需要更新OKR的进度，每季度进行OKR回顾评分。

正是因为OKR与Scrum中有些流程和会议是类似的，咱们可以合并进行，最终实现OKR来管理目标和方向，Scrum管理任务计划推进。在实际应用中，不同团队可以根据自身实际情况灵活的应用。

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