技术管理那些事（二）“人剑合一”的团队

离上次整理过去大半年了，今天重拾笔记。上次谈了对于“管理的进阶”的看法，这次谈谈团队的状态。

什么是“人剑合一”

作为管理者（TL），需要带领整个团队，是选择目标、指引方向的 “人”，而整个团队就像管理者手中的“剑”。挥剑的过程，就是管理者调动团队去完成一个目标的过程，而团队行动的响应力、执行结果的好坏就是衡量团队管理质量的标杆。在这个过程中，无疑，目标的选择、管理、甚至“包装”，对团队执行的过程和结果都有至关重要的影响，但本次我想重点讨论的是如何让挥剑的过程达到极致的“快”，让管理者的思想和团队的执行尽量无缝衔接，做到指哪打哪，达到“人剑合一”的境界。

“人剑合一”的团队是什么样子

那么“人剑合一”的团队应该是个什么样子呢？首先从外在看，管理者能带领团队对向上的目标做到最高效的执行，团队成员能做到对TL的指引令行禁止，能完成超一定预期的目标。总之，“人剑合一”的团队更可能完成具有高挑战的任务，具有高的战斗力。这里之所以讲更有可能，是因为“人剑合一”实现的是内在动力的极致化，而这并不能改变目标的正确性或合理性，如果目标不对，再迅速有力的攻击也是无效的，但目标问题不是本次讨论的主体。

“人剑合一”只是做好了主观因素，将主观因素发挥到极致。“人剑合一”的团队能做到思想和行动上的高度一致。当一个团队达到 “人剑合一”的状态时，往往战斗力爆表，并拥有该团队实际能力下能达到的最大执行力（超常发挥）。对此，我们可以观察那些创业早起的团队，尤其是成员都是合伙人的创始团队，普遍是能很长期保持“人剑合一”状态的。

当然对于普通团队来讲，“人剑合一”的状态较难建设，更难维持常态，但通过有效的方法可以做到一个接近的状态，并且也可以持续这种状态。

满足“人剑合一”的条件是什么

要满足“人剑合一”需要做到以下几点：

     1. 上下同心，目标一致，团队认同

要做到“人剑合一”，首先要人与剑“心意相通”。即团队所有成员要理解并认同团队的目标。要达到这点，需要建立团队内的信任，尤其是成员对管理者的信任至关重要，对管理者没有信心的团队很难想象能做到好的执行力；让团队成员熟识团队的目标以及当前所处的阶段及情况；不断在正式或非正式的场合宣传团队的目标，以加深大家对团队目标的感知；建立并推行“透明”的团队文化，做到信息（非保密的）的上下左右透明畅通，并且尽可能的做到决策过程的透明，即不只是告诉大家要完成什么目标，还要让大家知道原因；定期或不定期one2one（非常重要）的沟通，以及时发现并解决大家的疑虑，排除内部矛盾；最大化的做到关键决策，人人参与，让所有成员都有参与感（对于中层以上，至少是直属一级，很多团队还会实行扩大会议，让更下一级的参与），是建立团队认可最有效的手段（决策透明也是一种增加成员存证感和参与感的方式）；最后对于中层以上的管理者，将以上方法逐层推行落地，而不是只停留在自己这一层，是成功的关键，如果不能让一线员工感受到以上这些，那么以上只是白费，因为最后的工作执行还是需要一线来完成，现实中很多看似优秀的个人却没有带出高效团队，往往问题就出现在这里。

     2. 高度的自驱力

对于知识型员工，内驱力是决定工作效率和质量最关键的因素。那么如何激发团队的内驱力呢？首先物质激励能给到一定的驱动力，但很难保持长久。要保持长久的内驱力，则需要建立有效的利益共享机制、设计额外的双赢机制，这是很重要的；另外一方面，主要是非物质的激励。通常非物质的激励能很大程度上替代物质激励，甚至在一段时期比物质激励更有效，这些非物质的激励包括个人成长、职业辅导、机会空间、意义/使命/价值、自我实现、业务发展、title、个人兴趣、人岗匹配度、工作氛围、通勤等等，好的管理者应该为他的直接下级提供多种非物质激励。

    3. 极致的执行力

     最后，再好的想法，没有匹配的执行力也是空谈。在目标一致，驱动力充足的情况下，需要不断加强团队的执行力。对于执行力，主要由两部分构成：一是个体能力，好的团队执行力，离不开优秀的个体；二是团队协作能力，再优秀的个体，如果不能通力配合，只能是1+1<2，甚至小于1。

如何建设“人剑合一”的团队

    虽然上面的论述普适于任何知识型团队。但我们这里主要关注技术团队管理，所以对于技术管理者要重点培养的能力包括这些：

   1. 个人的专业能力

    我们讲要团队上下一心，团队内的信任很重要，这其中对管理者的信任最关键。从我们的经验可以知道，对于外行领导内行，通常大家都是排斥的，在这种情况下的管理者想要获得团队的信任几乎不可能，所以要尽量避免自己处于此种境地。要获取团队的信任，首先要获得团队的认可。对于产品研发团队，对管理者的信服通常来自两个方面：一是专业技能，这是最直接的方面，如技术能力、架构能力、产品设计能力、交互视觉设计能力、业务方向判断力等，拥有更扎实专业基础的管理者更容易获得团队的信服；第二是执行力，通常会涉及到管理，比如项目管理、人事处理、目标或业务落地能力，如果管理者总是能够带领团队达成目标，也会更容易获得团队的认可。以上两者都可以算作“专业能力”，至少拥有一种，是获取认同的关键。在认同的前提下管理者还需要建立自己的权威性，权威性的建立不能是通过职位高低或者权力关系，通过职位或权利建立起来的权威往往适得其反，基于认同、信任建立起来的权威才有助于上下一心。

    2. 团队激励能力

    上面讲到激发员工的内驱力至关重要，那么培养我们的激励能力也就可想其重要性。很多情况下作为技术管理者没有足够的资源或者权限使用物质激励，这时候要想团队能有好的士气就要靠管理者对于非物质激励手段的使用，这也是管理者需要不断修炼的核心技能之一。

    我们常说，用钱能解决的事都不是事。同样的我想说，对于管理者来讲，用钱激励不是本事（当然物质激励很重要，能使用则适当使用）；没钱却把人给激励了那才是本事。所以对于非物质激励是很有意思的话题，这不是靠牛皮或者忽悠就能做到，即使短期有效，也不可能持久，而且很快就会让团队丧失信任，最后自食恶果。对于做技术管理的人发展实质性的激励方法和工具是需要我们重点思考的，如有机会可以分享一些方法，但任何方法或技巧最终都需要自己实践体会吸收，才能融会贯通的使用，真正变成自己的技能，没有捷径可走。

    3. 团队培养能力

    我们讲团队能力由个体能力和团体能力构成。对于提高团队的个体能力，主要有两个手段：一是通过换血，引入外部能人；二是通过体系内自己培养。两者各有利弊。

    上一段已经说过“能用钱解决的问题都不是问题”，开玩笑，事实上招聘对于管理者来讲非常重要，对于新人是否能融入，能留存，从面试的第一步就能做出大致的判断。招聘的过程虽然很重要，但更难的是建立“有效”的内部培养机制。所以接下来我们只谈内部培养。

    我们想象一下，如果我们是致力于长期从事技术管理工作，那么当我们从一个团队切换到另一个团队时，我们总会遇到胜任力不足的情况，这通常是必然的，即使一个当前胜任力充足的团队，在随着业务的发展，也很容易走向胜任力不足。那么管理者如果拥有一套长效的培养体系，那么对于这种普遍问题自然容易得心应手的解决（这是管理者另外一个核心技能：选人、用人、并培养更好的人）。这里所说的培养体系，我更倾向于管理者自己能实施的，不依赖于特定的公司和特定的部门，因为可以想象当你从一个公司到另外一个公司，你并不能带走原有的辅助资源，甚至可能不能复制某些关键制度、体系或者流程；另外，一些专业性的问题也不是通过HR或者外部培训资源能够解决。总之，对于借助外部资源能实施的，能利用当然最好，但我们的追求应该不仅限于此，我们更要发展那些技术部门能独立实施的培养方案，这样团队质量的主动权才在自己手上，这样的能力才是管理者的傍身之计（这里主要是针对公司内的中基层管理来讲）。将自己逼到墙脚，考虑在没有任何外部资源的情况下，如何做团队培养，这样培养起来的方法，有更大的普适性和可控性，是中基层管理者的核心竞争力。比如我们人人都知道的“分享”，“代码审查”等等，虽然这些有一定的效果，但成效有限，那还有哪些更有效的手段？

    在个体培养上我倾向于建立相对独立的能力，但在团队协作方面的建设，则最好能得到外部团队的配合与支持。团队效率的低下，通常都是流程、制度、规范的问题（也有可能是组织架构的问题），这其中部分是公司层面的或者同级部门之间的，部分是技术研发团队内部自己可控的。因此外部问题需要外部支持，内部我们需要选择 “因地制宜”的流程、制度与规范，双管齐下，才能发挥团队最大的效能。那什么样的团队，什么样的现状，配套什么样式的流程和制度，这需要经验的积累，总之做到因地制宜最重要。

    4. 打造工程师文化和价值观的能力

    再小的团队也需要文化，所谓人以类聚，物以群分，好的工程师文化和价值观能最大化的提高团队的认同感。显性的打造和宣传价值观，有助于吸引符合价值的人才加入，同时也能及时清除价值不认同的成员。选择什么样的价值作为自己带领团队的长期选项，很难定性，因为价值观没有绝对的好与坏，但一定有适合不适合，匹配与不匹配的问题。吸引匹配人，清除不匹配的人，才能构建一个具有一致价值观的团队，这对保持长期高效的战斗力至关重要。因为一个拥有共同价值观的团体才更容易做到“心意相通”，而不认同价值的成员会不适应，因而也很难做好工作。

    那如何开始自己的价值观体系或者文化体的培养呢？虽然价值观难有好坏之分，但我们最好选择有普适性的，并且不与公司的文化和价值相冲突的作为开始（同样的在我们确定工作时，也需要考虑目标企业的价值观与自己的是否有较大的出入，在大背景价值观不匹配的情况下单个团队无法与公司“心意相通”）。我们可以将一些普适的积极的价值观作为基底，在此基础上通过实践，逐渐添加自己的总结和理解，形成自己的团队价值观体系。最后，价值观需要变成文化在团队中传播，才能持续长远的影响团队。

    这里要注意的是，文化的传播和认同，通过口号、标语或者招贴是不能实现的。文化和价值观通常都在日常细节里体现，比如我们团队宣传说“我们是一个拥有“公平平等”文化的团队”，但在某次活动中，需要需要其中一个TL一起参与游戏，这时主持人因为TL的职位直接为其安排了有利位置（这是非常常见的），虽然这个游戏的结果并不重要，但这个过程让在场所有的人明白，我们并不是一个“公平平等”的团队，我们团队宣传的价值观是假的，并且从此以后类似的价值观也很难让人信服。所以，价值观和文化是在日常小事中体现的，需要管理者（可以借助HR资源）逐层引导，从日常小事落地，还是上面的例子里，如果当事TL能换一种方式处理：先拒绝该安排，并借此申明我们的团队价值观，比如他这样说“这个位置不行，这不符合我们的价值观，我们要保证公平公正，还是让我来随机抽取一个位置吧”，想象在场团队成员又会怎样看待我“公平”的文化（当然这里不一定要当事TL来说，上级TL或同级的都可以来声明，最后采纳执行了就能达到同样的效果）。总之，管理者在惯行自己的团队价值观和文化时，需要多多关注细节执行。

    5. 目标价值“包装”能力

    最后，一个“人剑合一”的团队离不开一个共同的目标或愿景，共同的愿景让大家聚在一起。小团队需要有挑战的目标，而大团队需要愿景，不管怎样，团队成员是否愿意与管理者共赴困难，战斗到最后，是从管理者对于目标的设置和管理开始的。对于高层管理者这无疑是非常非常关键的能力，直接决定成败；而对于中基层管理者，对上层目标的解析，价值的抽离和再包装也直接影响内部团队成员对所做的事情的认同感和信心。如何从公司的大目标、愿景中抽离符合自己团队利益的小目标，并且找到核心价值，重新包装成一个有挑战的目标给到自己团队，是实现团队持续认同的重要技能。实际中对于核心业务价值的“包装”是很容易的，但对于边沿业务如何处理，就值得管理者深入思考了（拒接忽悠）。

总结

   上面是从一些点或面谈了对于如何打造“人剑合一”团队的理解。延续我上一篇的观点，实际中还是要先形成一个初始的管理框架（即使还比较模糊），再逐渐去完善成一个体系。所以我建议可以先从第一个问题开始我们自己管理体系的构建，那就是：我到底希望我的团队是个什么样子的团队？“以终为始”的去思考，更容易取得成效。那在下一次我将写一写“以人为本的管理”