化战略为执行（二）为何高管必须打头阵

为何高管必须打头阵

不要夸夸其谈，要行动起来！ --Dr.RolfKunisch

• 决定战略相对来说比较直观，但将它付诸行动却不一样。
  — 这恰恰是展现领导力的地方。

引导高管团队进行战略探讨的七个方面：
1. 设计：让正确的人参与
2. 范围：构思问题
3. 引导：提供假设
4. 质量控制：谨慎，创新地处理正确的数据
5. 魄力：保证团队足够大胆
6. 提出“不可能或不明智”的问题
7. 选择

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• 选择：
  • 战略行动计划需要公司内自上而下的联合，创造出高标准的责任感及企业家精神
  • 选择能够对CEO负责，立柱战略最终成功实现的团队非常重要，因此在选择团队的时候要非常小心。
  • 领导团队中要有聪明的人，思维发散的人，以及指导如何操作的“行动者”。
  • 缺少能够设计战略的人才是个大问题。

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• 范围：
  • 把问题的范围问清楚，避免过于发散！

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• 引导
  • 归纳推理的方法对于战略开发更加有效
  • 提出假设，进行讨论验证。
    • 假设是针对潜在的答案得出的结构化观点，
    • 情境仅仅是描述
  • 战略过程需要有足够开放的空间让大家参与辩论。
  • 客观和挑战是好的战略过程中必不可缺的部分。
  • 战略的过程时常由于有天赋的外部人士所带来的纪律和严谨性而得到了改善。

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• 质量控制
  • CEO在思考的过程中必须处于核心地位，只有这样他才能判断哪些该结合起来而哪些不该。
  • 执行团队需要的是能够解释市场如何运作以及竞争对手运作方式和原因的观点。

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• 魄力
  • 战略应该考虑到魄力及野心

  需要经常反问的几个问题：
  我们是否考虑过如何应对挑战者？
  我们是否考虑过自己成立一个竞争公司，像竞争者一样与本公司竞争？
  如果我们是大股东，我们会怎么做？
  

  • 渐进模式是一条缓慢死亡的道路，因为别人会比你发展得更快。

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• 提出“不可能或不明智”的问题
  • 你要学习你不知道的知识，这样才能在冒险时不至于把整个公司都压做赌注。
  • 必要时要有信心去改变战略，要实事求是并咬紧牙关顶住压力。

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• 选择
  • 要大胆思考，谨慎选择。
  • 战略完全事关选择，包括选择停止某些事情。
  • 由卓越的洞察力和决断力带来的结果按照优先级排出顺序后，不该做的事情也一目了然了。