下篇：7.《如何构建敏捷项目管理团队》之教练是老师（摘要）
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敏捷教练作为团队协助员，在站立例会，Sprint规划会议、Sprint评审会议和回顾会议中帮助团队。
一、保持轻微的接触
1）协助的基本意图：支持团队的自组织和增强团队自始至终交付真正商业价值的能力。
2）教练要时刻提醒自己“这是他们的会议，不是我的”，保证自己不会成为团队的中心而破坏团队的自组织性。
二、协助站立例会
站立例会的深层意义在于相互之间的承诺，而不是仅仅一次进度汇报会议。
团队成员需要回答三个直接的问题：
- 从上次站立例会到现在，我做了什么？
- 在下次站立例会之前，我会做什么？
- 哪些障碍阻止了我工作或者使我的工作变慢？
1.站立例会的效果
1）共济压力
使得工作（和人）相互依赖并且对彼此负责。
2）细粒度的协作
团队成员的交流应该快速且有重点。一个敏捷团队应该追求零等待，因为等待就是浪费。
3）聚焦少数任务
团队确认哪几个少数任务是当前的焦点。（做完30件事情比正在做50件事更有意义）
4）每日承诺
每位团队成员每天都需要对团队做出承诺。
5）提出障碍
2.在站立例会期间协助
站立例会规则：15分钟，三个问题，杜绝长时间的对话以及其他附加规则。
注意事项：
1）作为指导原则，在站立例会期间不干预团队。
2）站立例会之后，不带任何评判，提供观察和见解。
3.修补站立例会
对于不好的站立例会行为，尽快解决，有效干预：
1）强调站立例会的目的、成果：产生共济压力，利用细粒度协调，聚焦少数任务，做出每日承诺及提出障碍。
2）要求眼神支持。当一个人发言时，要求其他团队成员都直视发言的成员，并进行眼神交流。
只有当团队学会如何彼此依赖的时候，敏捷才会发挥作用。
三、协助Sprint规划会议
1. Sprint规划框架
1）了解工作。团队成员必须理解、选择、分解和志愿认领任务。
2）获得一个全新的开始。过去的已经过去，而未来还是未知的。当前的Sprint是团队唯一可控的。
3）对共有目标作出承诺。
4）创建重点和充裕感。
2. 为Sprint规划做准备
教练有两个任务：
1）把一个结构（会议“容器”）整合到一起和确保产品主管已经准备好待处理事项。
（结构：任何引导问题或议程项的列表）
2）需要产品负责人的参与与努力工作。
一个好的产品待处理事项有4个特点
①适当地详细；②被评估；③紧急性；④已设定优先级；
3. 在Sprint规划期间进行协助
1）介绍计划会议的结构。以确保所有所有的团队成员理解并赞成使用该结构。
2）只负责掌握计划会议的时间框（以小时计）。
3）倾听团队的对话，并注意他们的进展。
4）让团队成员知道Sprint规划的责任在于他们。
4. 教练在Sprint规划阶段：
1）专注于交付的商业价值。（向团队发出这样的挑战，首先要保持交付真正的商业价值）
2）提升强烈的产品所有权。（强化产品负责人作为团队愿景管理人的角色）
3）维护健康的角色边界。（角色迟早会变得模糊。产品负责人也许会欺压团队或者被团队欺压）
4）改进组织任务。（团队在组织任务是，经常会卡壳，任何推进任务组织的要素都是受欢迎的）
每一位团队成员都必须理解每一个故事。（方法：每个团队成员都进行分解任务，然后一起整合）
四、协助Sprint评审
1. 评审目标
1）真实展现（哪些已完成，未完成，进行验收）
2）展示和说明。
3）获取直接反馈。（听取相关方和客户对产品的反馈）
4）提供内部情况。（分享有用的内部情况）
5）寻求帮助。（让所有知道障碍，并获得帮助）
2.在Sprint评审过程中思考如下问题
1）团队成员如何进行交互的，效果如何？
2）有没有被欺压或者强制沉默？
3）成员之间是否能让关注点顺利传递，每个人都得到了发言的机会。
4）在对话中有哪些对敏捷的误解或者错误使用。
在Sprint评审之后，与团队分享笔记。
五、协助回顾 （不能人身攻击）
1. 在观察时，教练要牢记回顾的目的：
1）检查并调整。停下手上的工作。让团队喘口气，探究Sprint期间发生过什么。
2）回头看“怎么样”而不是看“什么”。团队是如何把工作做完的。
3）下次做得更好。
2. 为回顾做准备
1）团队是否使用敏捷框架来保持协同。
2）团队正在忍耐什么
3）工作流程是否流畅
4）彼此的沟通、协调、关照、关注和协作有什么地方不足。
5）出彩的瞬间在什么地方？
6）哪个环节进展慢？
7）整个Sprint期间，团队的焦虑程度。
8）大家是否在身体上，心理上和情感上都参与进来了。
9）兴奋程度何时及如何变化？
根据这些观察和输入来准备回顾议程（作为学习型议程）。
3. 在回顾期间协助
1）在回顾期间，不论话题是否结束，教练都要保持时间框（为团队计时）。
2）达成承诺将付诸实践的协议，邀请他们把协议写下来。
4. 在回顾后进行协助
注意当前回顾的协议是否被遵守，让团队感受到协议的存在。
六、在团队对话是进行协助
1.强有力的观察
问题清单可以帮助你改善对话的质量
1）每个人都得到了发言的机会，谁需要更多地倾听？
2）这些想法都是高质量的吗？
3）团队是不是尽可能采用最简单的方法。
4）团队是不是疲劳了。
5）团队是不是很紧张。
6）团队是否足够大胆而不是墨守成规。
7）团队做事是否以客户价值为中心。
作为教练保留这个观察问题清单，构建观察问题库。
2. 强有力的问题
强有力的问题作为开放式问题可以引出更大的创造力和洞察力。
3. 强有力的挑战
七、内容回顾
1）每一种敏捷会议都有特定的目的来回答这个问题：“我们究竟为什么要开这个会？”
2）在教授敏捷时，起初介入团队多一些，但要尽可能快得后退，支持他们持续的自组织。
3）在为一个团队提供任何帮助之前，有意识地做出决定，确保只提供那些比中断他们更有意义的事情。
4）要擅长做一个敏锐的观察者。
5）摆脱协助内容，而关注协助方法，以便帮助团队来改善他们的交互质量。
6）变得善于提供强有力的观察，强有力的问题和强有力的挑战。这需要实践，所以通过实践培养这些技能。
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