第七章 项目成本管理

7.1 规划成本管理
为记录如何规划、编制、执行、控制项目成本而创建成本管理计划的过程
7.2 估算成本
估算项目工作的成本
7.3 制定预算
汇总工作成本，批准形成成本基准
7.4 控制成本
监督成本状态，更新成本基准

项目成本管理是确保在预算内完工
成本要考虑全成本，包括服务、维护、决策成本等

挣得进度理论：
进度偏差=挣得进度-实际时间

7.1 规划成本管理（规划过程组）

•定义
确定如何去估算、预算、管理、控制项目成本
•作用
在整个项目中对管理项目成本提供指南和方向

•输入

1.项目章程⭐️
预先批准的财务资源

2.项目管理计划
• 进度管理计划
• 风险管理计划

3.事业环境因素
4.组织过程资产

•工具与技术

1.专家判断
2.数据分析
• 备选方案分析
3.会议

•输出

1.成本管理计划⭐️
描述如何管理成本
是项目管理计划的组成部分
• 内容包括：
• 计量单位
• 精确度
• 准确度
• 组织程序链接
• 控制临界值
• 绩效测量规则
• 报告格式，其他细节

7.2 估算成本（规划过程组）

项目启动阶段的估算可以粗略，随着项目信息的详尽，估算应逐步细化
估算成本涵盖项目的全部成本，包括：人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本、应急成本

•定义
为规划、完成项目活动所需资金进行近似估算的过程
•作用
确定完成项目所需资金

•输入

1.项目管理计划
• 成本管理计划
• 质量管理计划
• 范围基准（项目范围说明书、工作分解结构、WBS词典）

2.项目文件
• 经验教训登记册
• 项目进度计划
• 资源需求
• 风险登记册

3.事业环境因素
• 市场条件
• 发布的商业信息
• 汇率和通货膨胀率

4.组织过程资产
• 成本估算政策
• 成本估算模版
• 历史信息和经验教训知识库

•工具与技术

1.专家判断
2.类比估算⭐️

3.参数估算⭐️

4. 三点估算⭐️
❗️通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性
• 三点分布
• 贝塔分布

5.自下而上估算⭐️

6.数据分析
• 备选方案分析

• 储备分析⭐️
作用：确定储备量，以及判断储备是否够用
- 储备
- 应急储备（怕堵车-早出门）
- 管理储备

• 质量成本⭐️
一致性成本：为了让成果和质量标准一致花的钱
- 预防成本：培训、文件过程、设备、完成时间... 
- 评估成本：测试、破坏性测试检查、检查...
不一致性成本：已经和质量标准不一致
- 内部失败成本：内部消耗、返工、报废...
- 外部失败成本：客户发现、债务、保修、失去业务...

7.决策
• 投票
- 一致同意
- 大多数同意
- 相对多数同意

• 德尔菲技术
背靠背、匿名、一人一票制
投票> 汇总> 反馈 多伦循环
减少偏见，客服个人对结果的不合理影响

8.项目管理信息系统PMIS

•输出

1.成本估算⭐️

估算成本涵盖项目的全部成本，包括：人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本、应急成本

2.估算依据⭐️
成本估算的支持文件，解释成本是如何被估算出来的
包括估算的依据文件、假设条件和制约因素、估算储备时考虑的方向、置信水平等

3.项目文件更新
• 假设日志
• 经验教训登记册
• 风险登记册

7.3 制定预算（规划过程组）

•定义
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准
•作用
确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效

•输入

1.项目管理计划
• 成本管理计划
• 资源管理计划
• 范围基准

2.项目文件
• 估算依据
• 成本估算
• 项目进度计划
• 风险登记册

3.商业文件⭐️
• 商业论证
• 效益管理计划

4.协议
5.事业环境因素
6.组织过程资产

•工具与技术

1.专家判断
2.成本汇总⭐️
自下而上汇总成本，形成控制账户成本和项目总成本

3.数据分析
• 储备分析：建立项目管理储备

4.历史信息审核
审核历史信息的准确性

5.资金限制平衡⭐️
根据资金的限制，调整计划（可能是进度计划）

6.融资⭐️
为项目获得资金（PMI理念中，融资是项目经理的事）

•输出

1.成本基准⭐️
项目预算包含管理储备，成本基准不包含管理储备
动用管理储备，必须走正式变更流程
成本基准是经批准的S曲线
预算是时间维度上的成本

项目预算的组成：

2.项目资金需求⭐️
项目的资金需求：就是项目的成本预算
S曲线图（阶梯状的折线）表现累计成本计划
❗️总资金需求（预算）=成本基准+管理储备
根据成本基准确定总资金需求和阶段性资金需求（如季度、年度）
成本基准中既包括预计支出、也包括预计债务

3.项目文件更新
• 成本估算
• 项目进度计划
• 风险登记册

7.4 控制成本（监控过程组）

•定义
监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更
•作用
发现实际与计划的差异，在整个项目期间保持对成本基准的维护

在控制成本中，应重点分析项目资金支出与应完成的工作之间的关系

•输入

1.项目管理计划
2.项目文件
3.项目资金需求
4.工作绩效数据⭐️
5.组织过程资产

•工具与技术

1.专家判断

2.数据分析
挣值分析EVA⭐️
Ex：提前采购设备会影响挣值
• 计划价值PV：工作的预算
• 实际成本AC：实际花出去的钱的总和

• 挣值EV
实际完成了的工作的预算PV之和（实际完成工作的预算价值）
• 完工预算BAC：项目总预算，即完工时的PV

• 完工估算EAC：根据实际情况，重新预测完工时要花多少钱
万能公式：EAC=AC+ETC（还要花的钱）
原计划没有意义：EAC=AC+自下而上估算
问题不会继续影响项目了：EAC=AC+(BAC-EV)
成本问题会继续影响项目：EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI
成本和进度问题会继续影响项目：EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI×SPI)

• 完工尚需估算ETC：从现在，到完成项目还差多少钱
ETC=EAC-AC

• 完工偏差VAC：最初的预算比重新估算差多少钱
VAC=BAC-EAC

• 完工尚需绩效指数TCPI：从现在开始1块钱要当多少钱花
不会再给钱、只能按最初的预算执行
TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）
如果最终预算可以调整
TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）

偏差分析
• 进度偏差SV=EV-PV
• 成本偏差CV=EV-AC
• 进度绩效指数SPI=EV/PV
• 成本绩效指数CPI=EV/AC
成本绩效指数：表明单位成本所实现的项目价值

趋势分析
• 图表

• 预测

储备分析

3. 完工尚需绩效指数TCPI
TCPI越小，意味着项目的资金压力越小

4. 项目管理信息系统PMIS

•输出
1.工作绩效信息⭐️
2.成本预测
3.变更请求
4.项目管理计划更新
5.项目文件更新