PMP 第7章 项目成本管理

一 7.0 理解成本管理

本章包含了4个过程。14个视频。我的进度滞后了，周末赶工补一下进度。

7.1 规划成本管理（不是预算，是规则）7.2 估算成本 7.3 制定预算7.4 控制成本。

要注意估算与预算的区别。

成本的分类：

直接成本、间接成本 ：总成本是微笑曲线。

固定成本、可变成本

盈亏平衡分析

机会成本

  选择了可选方案中的一种，而放弃了另外其他可选方案，放弃方案中潜在收益最大的就是机会成本。

A200W,B 150W, C 250W 选择B，机会成本就是250W.强调的是客观你能选择的而不是想想的。

沉没成本

已经花费的成本，

老师举例了学习PMP的，现在是钱也交了，牛皮吹出去了，只能为荣誉而战。

2.0新增敏捷成本管理

快速迭代、最小可用产品MVP：验证客户真实需求

1,产品介绍视频

2.仿真

3众筹

4 原型法

5 预售

6 访谈

7.2 估算成本

在项目的不同阶段，对估算精度有不同的要求。是递增的越来越准。估算的准确度不是左右对称的（估少了就没钱了）。

资金限制平衡

  钱不能花超了，虚线再红线之下才行，避免资金链段落导致项目失败

7.3  制定预算

  

这个图从右往左看。成本基准并不包括管理储备，成本基准包含应急储备，因为已经分配到工作包甚至活动上了。

管理储备是管理层为了应对未知-未知的风险。成本基准（完工预算）+管理储备=项目预算。

 

虚线是计划，实线曲线是加上了应急储备（也是成本基准），加上管理储备才是项目预算。

阶梯状虚线是资金需求（资金到位承诺）

7.4 控制成本

 No1 难点，可以考概念，情景分析，计算。

挣值分析的3个指标

PV是计划值，AC是评估时刻的实际成本，EV是评估时刻实际完成工作的价值（被客户认可的价值）

进度偏差 SV=EV -PV,

成本偏差 CV= EV-AC，

这里举例是麦当劳切土豆的例子。

杨述老师举了bug测试外包的例子。

pv、EV的工作量不一样，EV、AC的单价不一样。

挣值曲线

也叫香蕉曲线，偏差越小越好，理想情况事重合。

有6中不同的曲线。最差是1 钱花完了，活少干了，最好是5 钱少花了，活多干了。

挣值分析的2个指数

进度绩效指数 SPI= EV/PV

成本绩效指数 CPI= EV/AC

因为CV成本偏差,SV进度偏差是绝对金额，不同规模的项目绩效巫妖横向比较。

挣值分析的核心：成本、进度一起说。

完工估算 EAC

PB   项目预算

BAC 完工预算

EAC 完工估算

ETC 完工尚需估算

计算公式：

第一个成本不纠正，第二个成本纠正，第三个成本进度都不纠正。

PV=10000，AC=15000，EV=7500

BAC= 20000，CPI=EV/AC=0.5,SPI = EV/PV =0.75

完工尚需绩效指数TCPI

基本含义= 还有多少没干完的工作/还有多少成本

TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)   偏差>1不适用

基于EAC的TCPI公式 TCPI =(BAC-EV)/(EAV-AC)

完工偏差 VAC = BAC-EAC

挣值分析的比较长抽象，名词有多，为了便于理解，杨述老师讲讲个案例来介绍数据的来历：

PV是分阶段的累计求和。计划值可以全部划完。

AC也是累计求和，到当前评估阶段。

挣值EV已经是累计值了，锁从上到下直接相加就行。

 

针织分析的应用难点

PV、AC相对容易，EV难以评估。

有百分比法、里程碑法、材料消耗法

挣得进度ES

成本管理学习的要点

成本的分类（直接间接：，固定可变）适应场景： 总成本，盈亏平衡分析，机会成本、沉没成本及全生命周期成本。

3个估算成本的精度标准

项目预算的构成：7.3 从右往左看的图

挣值分析的各种参数、及计算公式（两个偏差、两个指数）

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太难了，我记不住啊。