人员管理KPI和OKR

人员管理KPI和PI

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一、关键绩效指标概述

（一）关键绩效指标的内涵

关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指将组织战略目标经过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。其目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部流程和活动，从而促使组织获取持续的竞争优势。

关键绩效指标作为一种绩效管理工具，其核心思想是根据“二八”原则，认为抓住找到组织的关键成功领域（Key Result Areas，KRA），洞悉组织的关键绩效要素（Key Performance Factors，KPF），有效管理组织的关键绩效指标，就能以少治多、以点带面，从而实现组织战略目标，进而打造持续的竞争优势。其中，抓住关键成功领域是为了实现组织战略而必须做好的几方面工作；关键绩效要素是对关键成功领域的细化和定性描述，是制定关键绩效指标的依据。关键成功领域、关键绩效要素和关键绩效指标始终保持着战略导向性，三者的关系如图所示。

（二）关键绩效指标的类型

按照关键绩效指标的性质划分

根据指标性质的不同，我们可以将关键绩效指标分为财务指标、经营指标、服务指标和管理指标。其中财务指标侧重衡量组织创造的经济价值；经营指标侧重衡量组织经营运作流程的绩效；服务指标侧重衡量利益相关者对组织及其所提供的产品和服务的态度；管理指标侧重衡量组织日常管理的效率和效果。这种分类方式的目标、范例和作用如表所示。

（三）基于关键绩效指标的绩效指标体系

虽然关键绩效指标根据不同的分类方式可以分为不同的类型，但组织在实际构建以关键绩效指标为基础的绩效管理系统的时候，通常是以组织关键绩效指标、部门关键绩效指标和个人关键绩效指标为主体，其他分类方式为补充的。在管理实践中，关键绩效指标不是绩效指标的全部，还有一类绩效指标来源于部门或个人的工作职责，体现了组织各层次具体工作职责的基本要求，通常被称为一般绩效指标（Performance Indicators，PI）。在设计基于关键绩效指标的绩效管理体系的时候，通常组织层面的绩效指标都是关键绩效指标，而部门层面的绩效指标和个人层面的绩效指标则由关键绩效指标和一般绩效指标共同构成，如图所示。但是，不同部门所承担的这两类指标的构成不同，有的部门承担的关键绩效指标多，有的部门承担的关键绩效指标少，有的部门甚至不承担关键绩效指标。例如，对于一些支持性部门（如办公室、财务部、人力资源管理部等）而言，它们所承担的绩效指标更多的是来自部门的职能或职责，而不是源于组织战略的分解，因此，这类部门所承担的一般绩效指标所占比重较大，而关键绩效指标所占比重相对较小。个人层面的绩效指标也是由关键绩效指标和一般绩效指标构成的。

二、关键绩效指标库

三、指标权重与员工责任

设计良好的关键绩效指标是绩效管理成功的保障，它所提供的基础性数据是绩效改进的依据和绩效评价的标准。通常关键绩效指标对个人行为具有引导和规范作用。不同类型的指标以及同一被赋予不同权重的指标，都会对员工产生不同的影响。

一个岗位的关键绩效指标的数量一般应该控制为5～10个。指标过少可能导致重要工作被忽略，指标过多可能出现指标重复现象，并且可能分散员工的注意力。每个指标权重一般不高于30％，但是也不能低于5％。

指标权重过高可能导致员工“抓大放小”，而忽视其他与工作质量密切相关的指标；而且权重过高可能造成绩效评价的风险过于集中，万一员工未完成该指标，则其整个绩效周期的奖金薪酬都会受到很大的影响。指标权重太低则对评价结果影响力小，也容易造成无法突出重点工作的问题。为了便于计算，指标权重一般取5的倍数，得分也一般使用线性变化计算比例。表所示为对每种类型的关键绩效指标的权重分配进行的举例说明。

OKR

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制定 OKR
制定目标（O）的五个要求
制定关键结果（KR）
遵循 SMART 原则
五四原则 ：不要制定超过 5 个目标（O），每个目标下关键结果（KR）不超过 4 个。
承诺型 OKR 和挑战型 OKR

OKR，其实就是目标管理体系，是 Objectives 和 Key Results 的缩写，即目标与关键结果法。这是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
O（ Objectives，目标）要解决的问题是：我们该往哪个方向走，应该完成什么？（where/what）
KR（Key Result，关键结果）要解决的问题是：我们要如何实现目标？（How）

OKR 与 KPI 本质是两种东西。OKR 是达成目标的方法，而 KPI 是绩效管理的方式。

KPI 具有强制性和固定性，更关注结果而非过程，缺乏有效的激励手段，而且具体的考核指标并不公开透明，彼此保密，只有领导知道。

制定关键结果（KR）遵循 SMART 原则
Specific 明确 —— 明确描述具体行动、任务、产出等。
Measurable 可衡量—— 目标可量化或提供定性指标可衡量。
Attanable 可达到 —— 这个目标可以实现。 鼓励挑战性，建议不与绩效挂钩，避免员工刻意降低难度。
Relevant 相关性 —— 与目标是相关联的，当KR全部实现，目标能不能实现？可以，则 KR 的制定是成功的。
Time-related 时限性 —— 可在特定期限完成的。

360 环评

360° 行为评价是指由员工自己、上司、直接下属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。

3P汇报法

1. 当前 OKR 完成了多少；
2. 接下来如何完成剩余的 OKR；
3. 执行的过程中遇到了什么问题，需要怎样的帮助。