kpi权重设置原则_如何制定关键绩效指标KPI

目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键绩效指标法(Key  Performance Indicator，KPI)和 20 世纪 90 年代初产生并被广泛应用的平衡计分法(Balance Scorecard，BSC)。在如今众多的绩效管理方法中KPI是能够比较好地紧扣企业战略的绩效管理工具之一。

关键绩效指标(KPI)的概念

关键绩效指标(Key  Performance  Indicators,  KPI)是企业总体战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是总体战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI 是用来反映战略执行效果，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI 是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。

KPI 对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。

	战略导向的KPI体系	一般绩效考核体系
考核的目的	以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的	以控制为中心，指标体系的设计和运用来源于控制的意图，也是为了更好地控制个人的行为
指标的产生	在组织内部自上而下对战略目标进行分解产生	通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生
指标的来源	来源于组织战略目标与竞争需要	来源与特定的程序，即对过去行为与绩效的修正
指标的构成及作用	通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程	以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩

确立KPI的原则

在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。

S 代表的是Specific，意思是指“具体的”；所谓“具体的”，是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。

M 代表的是Measurable，意思是指“可度量的”；所谓“可度量的”，就是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

A 代表的是Attainable，意思是“可实现的”；所谓“可实现的”，是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

R 代表的是 Realistic，意思是指“现实的”；所谓“现实的”，指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的。

T 代表的Time-bound，意思是指“有时限的”；所谓“有时限的”，指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。

原则	正确的做法	错误的做法
具体的 Specific	切中目标	抽象的
	适度细化	未细化的
	随情境变化	复制其他情境中的指标
可度量的 Measurable	数量化的	主观判断
	行为化的	非行为化描述
	据信息具有可得性	数据或信息无从获得
可实现的Attainable	在付出努力得情况下可实现	过高或过低得目标
现实的Realistic	在适度得时间内可实现	期间过长
	可证明的	假设的
	可观察的	不可观察或证明的
有时限的Time-bound	使用时间单位	不考虑时效
	关注效率	模糊的时间概念多

KPI体系建立的一般步骤

在设定关键绩效指标时除了要遵循一些原则外，还需遵循一般的程序或步骤。公司关键绩效指标通常由以下几个层级构成：一是公司级关键绩效指标，它是由公司的战略目标演化而来的；二是部门级关键绩效指标，它是根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定；三是由部门关键绩效指标落实到具体的岗位(或子部门)的业绩衡量指标。

设定关键绩效指标的一般程序为：

1.找出关键成功要素(Critical Success Factor，简称CSF)

关键成功要素是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是制定关键绩效指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量。

通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI 维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。基本上要涉及三方面问题：

第一，这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；

第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些已经成为一个企业持续成功的障碍；

第三，要研究作为一个企业,要面向未来,根据企业的战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。

2.建立评价指标

评价指标是我们评价员工的角度，即关键成功要素找出了之后，我们从哪个角度对之进行考核。评价关键成功要素的指标大致有五种类型：质量、成本、交付、安全和士气。质量型指标主要有准确性、创新性、耐用性等；成本型指标主要有成本节约率、投资回报率、折旧率等；交付型指标主要有及时性、推出新产品周期、到货时间等；安全型指标有危险隐患、违反安全操作行为等；士气型指标有员工技能提升等级、员工参与企业活动、合理化建议活动等。

3.建立评价标准

评价标准是评价员工绩效的尺度，它就像一把尺子可以量出绩效优秀的人、中等的人以及不合格的人。一般说来，指标指的是从哪些方面对关键成功要素进行评估，解决的是评价“什么”的问题。而标准则指的是在各个指标上员工应该达到一个什么样的水平，解决的是员工做得“怎样”的问题。

4.确定数据来源

找出了关键成功要素、建立了绩效评估指标以及评估标准之后，建立关键绩效指标体系的最后一步工作是确定数据的来源，即通过什么途径获得评价员工绩效的客观数据。一般而言，数据的来源有两种途经：客观的数据记录和他人或自己的主观评价。前者如财务数据、生产量、回报率、客户保持率等；后者如上级评价、同事评价、客户评价以及自己评价等。

5.赋予权重

权重设定是KPI 体系构建中一个很重要的环节，依据企业经验，过高的权重容易导致员工“抓大放小”，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受到很大影响，这样也会极大影响员工工作积极性，因此KPI 权重一般在5％－30％之间。另外出于简化计算难度的考虑，所取的权重一般取5 的整倍数，并且得分一般利用线性变化计算比例。

6.确定考核周期

考核周期设置不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”，从而给评价带来误差；另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果。如果考核周期太短，一方面将导致考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大；另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多工作表现无法进行评估。一般根据考核内容不同，考核周期可以分设为月度、季度、年度。考核需要成本，刚开始进行绩效管理时需要评价的周期较长，随着时间的推移、经验的积累，越来越丰富，则可以适当缩短周期，以减少近因效应和进行及时反馈与激励。

7.确定评价主体

由于一些绩效标准指标主要用来衡量一些长期性、辅助性、难以量化的工作职责。因此在确定数据的来源时，往往通过主观评价法来获得。即通过他人和自己对自己的工作结果或行为进行主观的判断并由此获得评价员工绩效的客观数据。

tips：员工没有机会了解企业的战略，甚至感觉不到战略和自己工作的关联。只是被动地完成着上级管理者布置的工作任务，很难体会到自己所做工作的价值，因此，工作本身对于员工的激励作用并不显著。但如果在绩效管理中采用 KPI，员工就会清楚地看到自己承担的工作对战略的贡献和企业的价值，并可以由此产生一种强烈的使命感和责任感，员工将会在这种使命感和责任感中体会到自己工作的价值，并从中得到有效的激励，从而会以更大的热情投入到工作中去。

其次，由于员工KPI的完成情况会直接决定价值分配，员工薪酬中的绩效薪酬部分将主要取决于企业对员工KPI完成情况的评价。也就是说员工绩效薪酬的高低与KPI考评得分成正比，在这种情况下员工也会受到较大的激励。

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