10. 项目进度管理
- 项目进度计划提供了项目的详尽计划，说明项目如何交付项目范围定义中的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理干系人期望的工具，为绩效报告提供依据。
- 项目进度计划方法的新趋势和新兴实践：
·有未完成项的迭代型进度计划：适应型生命周期通常用于向客户交付增量价值，或多个团队并行开发大量的、内部关联的、较小的功能。
·按需进行的进度计划：适用于：
①在运营或持续环境中以增量方式研发产品的项目；
②工作任务的规模或范围相对类似的项目；
③可以按照规模或范围对任务进行组合的项目
3. 项目进度管理的六大过程
①规划进度管理：为了规划、编制、管理、执行和控制项目进度，制定政策、程序和文档。
②定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体活动。
③排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系。
④估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数。
⑤制订进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，落实项目执行和监控情况。
⑥控制进度：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准的变更。
在项目实际进展中，以上各过程会相互交叠和相互作用。
TIPS:小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型形成进度计划等过程的联系非常密切，可以视为一个过程，可以由一个人在较短时间内完成。
4. 裁剪考虑的因素：生命周期方法、资源可用性、项目维度、技术支持
5. 敏捷与适应方法：在大型组织中，可能同时存在小规模项目和大规模项目的组合，需要制定长期路线图，通过规模参数(如团队规模、物理分布、法规合规性、组织复杂性和技术复杂性)来管理这些项目组合和项目集。为管理大规模的、全组织系统的、完整的交付生命周期，可能需要采用一系列技术，包括预测型方法、适应型方法或两种方法的混合。
6. 规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
作用：为如何在整个项目期间管理项目进度而提供指南和方向。
本过程仅开展一次或尽在项目预定义节点开展
7. 进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
内容包括：
①项目进度模型。
②进度计划的发布和迭代长度。
③准确度：定义需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的紧急情况储备。
④计量单位。
⑤工作分解结构(WBS)。
⑥项目进度模型维护。
⑦控制临界值：需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
⑧绩效测量规则。
⑨报告格式。
8. 定义活动：识别和记录未完成项目可交付成果而须采取具体行动的过程
作用：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。本过程在整个项目期间开展。
9. 滚动式规划：一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。一种渐进明细的规划方式。
10. 活动清单：包含项目所需全部活动的综合清单
活动属性：活动清单中的活动描述扩展
里程碑清单：项目中的重要时点或事件
11.排列活动顺序：识别和记录项目活动之间关系的过程
作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高效率。在整个项目期间开展。
排列活动顺序旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步
除了首尾两项，每项活动至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。
12.(1)完成到开始(FS)。前序活动结束后，后续活动才能开始。例如，只有完成装配PC硬件(紧前活动),才能开始在PC上安装操作系统(紧后活动)。
(2)完成到完成(FF)。前序活动结束后，后续活动才能结束。例如，只有完成文件的编写(紧前活动),才能完成文件的编辑(紧后活动)。
(3)开始到开始(SS)。前序活动开始后，后续活动才能开始。例如，开始地基浇灌(紧前活动)之后，才能开始混凝土的找平(紧后活动)。
(4)开始到完成(SF)。前序活动开始后，后续活动才能结束。例如，只有启动新应付账款系统(紧前活动),才能关闭旧的应付账款系统(紧后活动)。
13.箭线法基本原则：
①网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号
②任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大
③流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）
14.虚活动：为了绘图的方便，在箭线图中又人为引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动，在网络图中由一个虚箭线表示。虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。借助虚活动，可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系。
15.确定和整合关系：强制性依赖关系、选择性依赖关系、内部依赖关系、外部依赖关系
16.提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，一般用负值。
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，一般用正值。
17.估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
作用：确定完成每个活动所需花费的时间量。
本过程需要在整个项目期间开展
18.估算活动持续时间需要考虑的因素：收益递减规律、资源数量、技术进步、员工激励
19.类比估算：历史数据，在项目详细信息不足时（项目早期）使用，成本低、耗时少、准确性低。可针对整个项目或项目中某个部分，可与其他估算方法联合使用
20.参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量，准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
21.三点估算(PERT)：遵循正态分布，标准差=（悲观时间-乐观时间）/6
期望时间（或估计值）=（乐观时间+4*最可能时间+悲观时间）/6
22.自下而上估算：自下而上汇总WBS组件的估算
23.数据分析
储备分析：确定应急储备和管理储备
应急储备：包含在进度基准中，“已知-未知”
管理储备：不包含在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分，“未知-未知”
24.持续时间估算：不包含任何滞后量，可指出变动区间，如2周±2天，至少8天，至多12天（假定每周工作5天）
25.制定进度计划：是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程
作用：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
需在整个项目期间开展。
26.制定进度计划（反复开展）的关键步骤：
①定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期。
②由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。
③项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。
④分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。
27.进度网络分析：
①当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性；
②审查网络，查看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。
进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。
28.关键路线法
29.资源平衡：根据资源制约对关键路径的初始进度计划中的活动起止时间进行调整，使各时间的资源需求量都部超出资源供应量。（改变关键路径）
使用：①无足够资源开展关键路径上的活动②某些资源仅在特定时间可用③资源过度分配而不堪重负
30.资源平滑：浮动时间范围内，对各时期的资源需求量进行“削峰填谷”，使之平衡水平。（不会导致工期延长，改变关键路径）
缺点：①人员频繁进出，人员管理不便；②人员在项目上持续工作时间短，不利于高效工作
31.敏捷或适应型发布规划：基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴(通常是3～6个月)。该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正需要的信息。
32.进度基准：经过审批的进度模型，（什么时间做什么事）
33.进度压缩
①赶工：增加资源，导致成本增加。一般选择单个活动赶工（单位成本最低）
②快速跟进：把关键路径上原来先后顺序进行的活动调整为以至少是部分并行开展，缩短工期，增加项目复杂性和返工风险，一次快速跟进涉及2个活动，风险低时选择
34.项目日历：规定可以开展活动的工作日和工作班次。
35.控制进度：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程
作用：在整个项目期间保持进度基准的维护
整个项目期间开展
36.迭代燃尽图：这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应采取的合理行动。燃尽图中先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。
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