阳光项目手记-做项目管理的一点感受

   2006/8去北京参与阳光规则引擎做了一阵子项目管理，有点想法，和大家交流一下。

  个人觉得项目经理要注意以下几点： 

 1、“项目进度控制”

      作为一个项目经理，具备基本项目管理知识是前提；做好项目工作内容规划(SOW),确定项目起始阶段，细化阶段，构建阶段，提交阶段的工作目标和工作内容；制定月计划，及时监控周计划的执行，保证SOW的顺利进展等，这是一个项目经理最基本的工作。个人觉得以往的项目经验对制定一个有效的SOW十分重要，做规则引擎项目，大部分时间集中在起始阶段的业务流程，规则需求，业务对象分析以及构建阶段的测试上起始阶段的工作做好了，项目基本上就不会出现大的问题。项目过程中，在起始阶段对每一个需求都应该与     客户仔细确认，尽可能的通过需求讨论会议确认，争取让客户签字。需求确认后有所变动，应该以签报的形式记录更改的需求。需求讨论会议一个好处是减少主观猜测和过多的需求变动。当然在讨论会之前，项目经理应该对讨论的内容同客户方以及己方程序员的意见有较充分的了解，这样在讨论会上才能主导议题和对争议提出妥善的解决方案。

     项目进度控制围绕SOW进行，如果项目过程中增加工作内容，必须考虑其风险以及如何避免风险。或者增添相关资源，或者相应的延长项目周期。

     另外，文档管理也是项目经理很重要的任务，每一个阶段应该产生的必要文档，一定要写得规范，及时更新。如果需要提交给客户的，应及时提交。一方面让客户了解到项目的具体进度（当然，有时客户方不一定看），另外一方面，这样往往客户会对你产生好感。

     总的感觉是，项目控制就是确保团队有事做，做正确的事，做好事。                                                  

                                                                

 

2、“团队建设”

       团队建设是一个大的话题，项目中的团队建设主要是指团队成员在项目中能力培养以及在项目过程中有效的精力分配和恢复。合理安排团队成员的工作任务是很重要的，因为成员不仅仅是在完成任务，他们希望在项目过程中得到锻炼，提升能力。                                                                                                     

     我一般给团队中人分配两件任务，一件是有固定时间限制的， 一般是安排七到八成时间，直接影响项目进展。 一件是时间安排比较灵活，很重要但不是很紧急的。                                                                

   通常后一件会带有一些技术探索意味，属于该成员个人比较感兴趣的部分。前一件是成员的强项，尽管预估时间为七到八成时间，一般五成的时间就能完成。

     团队建设的另一个方面就是有效的管理成员的精力，除合理安排工作任务之外，组织一些活动，比如羽毛球活动，聚餐，去KTV K歌。让成员的精力得到有效的恢复。如果是外地出差项目，每隔一段时间让成员与亲人团聚也很重要。                                                  

 

                                                         

 

3、“客户关系”

                                                                                                             

   控制客户包括多方面的意思，搞好关系是一层，但如果软件做的实在太差， 没法用，关系再好都没有用。                                                                                           

   而且关系好是双面的，客户同样可能以关系好为由来要求你这里改改那里改改，结果造成项目无限期拖延。尤其是市场/销售人员经常去开空头支票。                                                 

   我觉得，应该是对客户领导要搞好关系，告诉他一切没问题，一般这是 市场/销售人员搞定的但是对软件的实际使用者也就是客户的底层人员诉苦。这个就要项目小组自行解决了。                                                                                                                       

   如果是小项目，往往是开发人员直接见用户。前者由项目经理来自行，后者直接由软件开发人员进行，挑一个比较会说话的，多往用户那边跑跑，聊聊天。当软件投入运行时，这是很有用的。再好的软件也架不住用户不断地需求变更，因此最好的办法是“把需求变更扼杀在襁褓之中”。                                                      

 如果是大项目，用户方应该会有专门的项目负责人（用户代表），和用户代表绑定在一起是非常必要的。但是底层的人员一样要搞定，那就可以有专门的支持人员，更需要和用户多接触了。                                                                                                                       

   操作的时候注意多留文档，哪怕是再小的问题也要留档，过一个月整理一 下，往客户领导（或者用户代表）那边一放。统计一下本月共发现多少问题，哪些是新需求，哪些是软件BUG，哪些是用户使用问题，解决了多少，有哪些遗留，我方技术人员现场支持多少小时，诸如此类。总之让对方感觉来上几次就可以由销售出面谈维护或者二期之类的事了。这样就赚到了。 即使软件还有很多问题一样可以继续操作。