【信息系统项目管理师】第五章 范围管理思维导图

 【信息系统项目管理师】第五章 范围管理思维导图

项目的范围管理有六个子过程组成：规划范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确认范围，控制范围。除此以外，范围管理的基本概念也是常常会出现在考试中的内容。需要重点注意。

首先在范围管理概念中，过程的概念需要记忆，因为论文要是考试到的话，那么是必须要写的；还有产品范围和项目范围的区别也是这里的重点，产品范围是产品所包含的功能，是用来描述产品的，而项目范围是描述为了完成项目而必须做的工作，产品范围的变更会影响到项目范围；
范围管理主要的工作在案例和论文中可能会出现，虽然不是重点，但是还是要记忆，明确边界，防止蔓延，实施监控，只做该做的事情。
细心的读者估计已经意识到了，控制范围的定义么有写，控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更的过程。

范围管理的第一个过程：编制范围管理计划，范围管理计划的内容是这个思维导图中的重点，范围管理计划应该包括的内容有：如何定义范围，如何创建WBS，如何确认范围，如何控制范围，如何定范围基准；需求管理计划的内容不要求强行记忆，但是了解以下也是好的。

收集需求是范围管理章节的重点，而收集需求的工具自然是重中之重。需求一共分为六大类，这个也是需要了解的，因为系统分析师考试也会去考这个内容。六大需求分别是：干系人需求，质量需求，过渡需求，业务需求，解决方案需求，项目需求。

收集需求的工具与技术共有11种。死记硬背这11个单词没有这个必要，在理解的基础上，会使用这些工具来收集需求就好，所以关键还是理解和运用。
1.访谈最容易实现，不知道需求就直接去问干系人需求；
2.受众范围广问什么提前准备，于是就有了问卷调查；受众多，地理位置分散；
3.为了尽快获得干系人对信息系统的反馈，其实原型化开发已经成为了Web开发的一种趋势；
4.有些用户需求是问不出来的，因为我们的客户一般很难自己准确的描述自己想要的需求，那么观察用户对信息系统的使用习惯等也是一类很好的方法；
5.组织中有类似系统的开发经验，拿以前遗留系统来跑一下，自然需求就了然于胸了；
6.画一张系统图，系统怎么和外部进行交互的自然就清楚了，UML还是比较强大的；
7.遗留系统肯定会留下不少当时的设计以及机能描述文档，分析这些文档，可以曲线救国式的获得需求，在需求不够明确的背景下，有时候不失为一种好的办法；
8.焦点小组需要6-10人参加，需要有主持人主持，主持人的经验很重要，直接决定焦点小组效果的好坏；
9.引导式研讨会类似与焦点小组，但它的特点就是跨职能部门；有利于参加者之间建立信任并快速达成一致意见；
10.最后是群体创新与群体决策技术，群体创新有：思维导图，头脑风暴，德尔斐（专家背靠背），名义小组（深化的头脑风暴），亲和图（图解汇总），多标准决策分析(择偶必备哈)；
11.群体决策技术，有了需求有了意见接下来就剩下评估和选择了，这个时候就需要群体决策，一致同意，大多数同意，相对多数同意(候选项≥3就是相对多数)，独裁；

需求跟踪矩阵分为正向跟踪和反向跟踪。

定义范围是制定项目或产品详细描述的过程，明确哪些需求将包含在项目范围内的过程。在这个过程中，也就明确了项目的边界；它的输出有四个：项目章程项目管理计划，需求文件和组织过程资产；输出就是项目范围说明书，他有六部分组成：可交付成果，验收方式，产品范围描述，制约因素，除外责任，假设条件；项目范围说明书也是沟通的基础，也是变更和规划的基础，他确定了项目的详细的范围；定义范围用到了四个工具技术：产品分析，引导式研讨会，备选方案识别，专家判断。

创建工作分解结构的定义是将项目可交付成果分解，为更小的更易于管理的组件的过程。他的输出就是范围基准；为了得到输出，需要专家判断和分解技术；创建WBS的输入有项目范围管理计划，需求文件，组织过程资产，项目范围说明书。

如何分解WBS，这里有很多知识点需要了解和掌握；首先WBS的表现形式分为两种，一种是树型，一种是列表型，树型直观性强，但用在小项目的场合比较多；而列表型一般用在大项目中，虽然有时候不够直观，但能够反映出所有构成的元素；WBS的分解不是某个项目团队成员的责任，而是由项目团队成员，项目干系人和用户共同来制定的；WBS分解的原则有80小时原则，4-6层原则，渐进明细原则，100%原则，分解透明原则，独立责任原则；在真正项目分解的时候，第二层一般是生命周期或者是项目可交付成果，第三层是产品和项目可交付成果。

 

确认范围是正式验收项目可交付成果物的过程，包括客户一起审查可交付成果，确保其圆满完成；该活动也是贯穿整个项目的始终；该过程主要用到的工具与技术是检查和群体决策技术，主要的输入是核实的可交付成果，输出则是验收的可交付成果和变更请求；输入除了核实的可交付成果以外，还包括了需求文件和需求跟踪矩阵；确认范围这个过程很容易和质量控制，项目收尾，需求确认这些过程混淆在一起；质量控制和范围确认他们两者是可以同时进行，也可以先完成质量的控制得到核实的可交付成果，再对项目可交付成果进行验收，质量控制强调可交付成果的正确性，而范围确认强调的是客户对产品的验收；质量控制不一定是在阶段末进行，而范围确认一般在阶段末进行；质量控制一般属于内部的检查，而范围确认一般属于外部关系的检查和确认；和项目收尾一样，范围确认都是在项目阶段末尾实施，范围确认强调项目可交付成果的验收，而项目收尾是项目结束前的流程性工作，这是他们两者之间的区别；需求确认是项目前期通过三方会议的形式，形成一个需求说明书，确认需求。

最后一个范围的过程：控制范围。他是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程；他的最重要的工具和技术就是偏差分析；他的输入有工作绩效数据输出有工作绩效信息和变更请求，这是和所有控制过程一样的，除此之外需求文件，需求跟踪矩阵，范围管理计划组成；在控制范围过程中，有两个重要的概念一个是范围蔓延，一个是质量镀金；范围蔓延就是未经许可的范围的扩大，为对成本时间和资源做出相应的调整；范围蔓延的原因有市场出现新技术，执行组织发生变化，客户要求变化，政策变化，范围计划不够详细；变更控制工作包括影响可能导致范围变更的因素，判断项目范围是否已经发生了变更，确保所有请求的变更按项目整体变更控制处理。

在分解WBS过程中，还涉及到某些专业名词，比如有里程碑，工作包，控制账户，规划包，WBS字典等，其中控制账户最大，工作包最小，规划包在两者之间；工作包应该非常的具体，使得实施者能够明确自己的任务，规划方案内容明确，但不详细；而控制账户是一种管理的控制点；WPS字典包括账户编码标识工作描述，假设制约条件，成本估算质量要求，验收标准，技术参考文档。

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【信息系统项目管理师】第五章 项目范围管理（考点汇总篇）_千月星跡-CSDN博客