引言
上一讲,我给你讲了,考虑问题要把理性思维和直觉思维综合起来。
但在作决策的时候,我们还是容易犹豫不决。这一讲我们展开来聊聊,在认知和决策环节,我们应该遵循什么原则。
我要给你讲八个字:灰度认知,黑白决策。
我们在A计划内控点那一讲里,就说过一个完整的决策过程有四个重要的点,感知-认知-决策-行动。
理性思维和感性思维的区别,往往就是跳过了中间两个步骤,直接从感知跑到了行动。
所以,想要培养自己的理性思维,认知和决策两个环节至关重要。
我要带你用概率的底层思维,来重新理解应该怎么去认知,如何作决策。有了概率思维,你就能从“理解这件事很重要”,进化成“我知道该怎么做”。
认知和决策
我们先来回顾一下认知和决策。
- 认知,你对收集到的信息进行处理,你像分析官一样思考,评估各种选项。
- 决策,是指在各种选项面前,你像个指挥官一样,作出最终选择。
灰度认知,是指你在分析选项的阶段,先不急于作非黑即白的判断,保持一定灰度,这个灰度最好有一个数值。
黑白决策,是说我们在形成最终决定时,必须有一个黑白分明的选择,不能模棱两可。
但现实中,我们恰恰容易把两者弄混,在认知环节非黑即白,在决策环节犹豫不决。
认知阶段要保持灰度
要想深入理解这两个概念,我要带你来看一个有趣的案例。
上世纪90年代中期,铜价下跌厉害,加拿大因迈特矿业公司,在美国一个铜矿经营困难。
所以,总公司想关闭这个矿,但也面临了很多阻力。这个矿有超过1000名矿工,几乎是当地唯一的生意,要是关了,会给当地经济造成很负面的影响。而且关矿就等于承认决策失误,管理团队为了保全名声也不愿意关。
除了关闭铜矿,还有另外两个选择:
第一,是不在本地炼矿,把矿石运到加拿大,用新式熔炉提炼。
第二,是继续向北挖矿。因为这个铜矿的北部,可能还有很多矿藏。
高管偏向于关掉,矿区经理偏向于继续经营,各方吵得不可开交,都想说服对方,会议开了几个小时,毫无进展,大家都很沮丧。
你看,是不是和我们的现实生活很像?一个难题出现,各种因素交织在一起,每个选择都各有利弊,很难一下子理清。
这时候,咨询公司有一个叫马丁的小伙子突然产生了一个想法。他提了一个问题:“这个选择必须具备怎样的条件,才能成为正确的答案?”
这就有意思了,小伙子一下子点中了关键。为什么这么说呢?大家在讨论选项的时候,都犯了一个错误,每个人都急于证明自己的选项是最好的,然后试图说服对方。
讨论是一个认知过程。我们刚才说了,认知要保持灰度,就是要全面评估各种选项的可能性。
如果每个人都固守自己的观点,就变成“黑白认知”了,大家死守自己的认知,反对别人的认知,而没有人真正去思考,每个方案的可行性、成本和收益。这个会议当然就没法进展下去了。
提出了这个问题的马丁,后来做了罗特曼商学院的院长,成为全球最有影响力的思想家之一。
马丁的办法高明在哪儿呢?
他提倡对每一种可能性进行分析,我们把不确定的部分尽可能确定下来,罗列出来。这样就能理性地评估,每个选项的优劣之处。
一旦你开始这样想问题,你的思考方式就会转变。他把我们从立场之争、非黑即白的对错之争,拉到了对事实的判定。认知阶段不要非黑即白,别把讨论方案变成了坚守立场。
当人们从“黑白认知”转为“灰度认知”,局面立即发生了转变,三个选项的问题也暴露出来了:
把矿石从海上运往加拿大这个选项,听起来不错,但一算账,费用太高了,远超预期,所以只能放弃。
另外一个选择是扩大矿区,看起来也很有吸引力,但从技术上一研究,发现新旧矿脉之间有一个巨大的岩壁,打穿的成本太高了,所以也不可行。
到最后大家发现,尽管“关掉铜矿”很艰难,却是唯一可行的选择。经过“灰度认知”这个过程,连反对者也不得不接受了这个黑白决策。
灰度认知的秘密是什么?在认知阶段,别把时间和资源浪费在非黑即白的争吵上,而是对每个选项进行灰度数值的确认。
当我们拥有一个观点时,不管多么自信,不管自己多么喜欢这个观点,都要意识到,这个观点不可能是百分之百正确的。既然如此,我们就要冷静地思考一下,这个观点的可能性到底是多大呢?这个数值,是介于0和100%之间的,这就是灰度认知。
灰度认知的底层是概率思维。不管你的某个信念多么坚定,都要在前面加上一个概率数值。
可信度加权
我们总有一个错觉,认为厉害的人做什么都能成功,其实并非如此。
达利欧的公司,是世界上最大的对冲基金,其实他犯过很多惨重的错误。这使得他重新制定了公司作决策的方法,也就是后来被很多人提及的可信度加权。用了这个方法,桥水基金的投资决策质量大大提高了,而且非常稳定。
这个方法非常有价值,虽然《原则》这本书很火,但真正理解这个概念的人很少。
我觉得很有必要好好解释一下,这就是一个典型的“对灰度估值”的决策方式。
具体他们是怎么做的呢?
“加权”的意思就是“乘以权重”,举个例子,你要开一个家庭会议,就要不要买洗碗机表态,但是每个人的意见权重不一样,比方说太太的权重是50%,老公的权重是25%,小孩的权重占25%。最后统计的时候,太太的一票,就相当于老公的两票。
听起来很简单吧,其实达利欧在桥水基金采用的工作方法就是这样:
这群专家都有表达意见的权利,但根据每个人过往的表现不一样,给每个人的意见权重也不一样,对于那些能力更强的决策者的观点,赋予更大的权重。最后经过简单的计算,得出一个群体意见。
2012年,桥水基金公司内部讨论关于欧债危机的决策难题,结果意见形成分歧,一半儿的人认为欧洲央行会印更多钞票来购买债券,另外一半儿人则反对。
怎么办呢?运用可信度加权的分析系统来打破僵局。这不是无差别的民主,也不是独裁,而是把每个人的可信度纳入考量。
具体办法是,他们先用自己发明的集点器工具,收集大家对一个问题的不同想法,可能会收集好几十种。
然后其他人就可以对你的想法打分,比如达利欧就说,一个实习生对他的想法打了3分,而满分是10分,也就是很差的意思。
但是因为这个实习生的资历比较浅,他打出来的分数权重不会太高。可能另一个权重高的人,赞同达利欧的这个想法,这个想法的得分依旧会比较高。
就这样,经过一系列的计算,再算出来这些想法的得分,最后得到一个群体决策的结果。这就是一次可信度加权决策程序。
后来,桥水基金果然正确预测出欧洲央行会印更多钞票。
独立思考是很重要,一个聪明人的思考是很有价值的。
但更好的办法是有一群独立思考者,对他们的判断进行加权。你就会长期得出比任何一个人,质量更高、更稳定的判断。
我们再来看看什么叫黑白决策。黑白决策就是要敢拍板,作出非黑即白的决定,不要模棱两可、犹豫不决。
决策者是要为其他人负责的。就像在战场上打仗,指令必须清晰,黑白分明,不能含糊。
这就是领导的意义和价值。所以,对于决策者来说,所承担的责任就是,告诉伙伴们,这件事做还是不做。
小结
事实上,这个世界上所有的知识都具有不确定性,包括这句话本身。
面对不确定性,我们只有容忍不确定性的存在,用灰度的方法去认知,去尽量测量它的灰度数值,才可能向真理逼近一步。
- 灰度认知,就是开放地考虑各个维度的选项,并赋予权重。
- 黑白决策,就是根据计算结果,给出清晰果断的选择。
其实,做好了灰度认知,黑白决策也不是什么难题了。
从达利欧公司的决策方法中,我们可以得到启发,一群专业人士的意见加权,远远比一个人更可靠。
所以,我们可以为自己打造出一个专家意见团,在不确定的复杂决策面前,提高我们的胜率。
在现实中,我们要敢于决策,不要犹豫不决。只有作出决策,人生才会在你的面前展开。
重点
- 灰度认知就是分析各种选项的权重,给它们的可能性估值。黑白决策是决策环节,要清晰果断地给出结论。
- 认知环节不要为了立场,非黑即白地搞辩论,而是要去分析每种可能性的灰度。
- 你可以用可信度加权的工具,避免个人决策的偏差,提高正确率。
思考
如果你有个朋友被医院检查出了重病,但是去另一家医院复查,医生却说没病。用今天讲到的可信度加权的办法,你可以建议他怎么做?
问题1
首先在公司里面往往会出现这样的情况
我们会给权威人士的可信度赋予更大的权重,这样的分配比率会不会出现
“房间里的大象”最后做决策的人总是那几个,也没有其他的发声,因为他们的权重比例太小了,小到可以忽略不计。
要解决这种问题
- 需要极度透明的文化来支持
- 每次决策完成后会进行复盘,进而更新每个人的权重,相当于 贝叶斯更新
- 这其实是吧决策团队变成了一个可以不断学习和进化的AI
问题2
对于创业和择业中的 “黎明前的黑暗”和“慢慢长夜”
- 根据墨菲定理,假如你放弃了,这段黑暗就是黎明前的黑暗;假如你坚持下去,就仍是慢慢的长夜
- 灰度认知,黑白决策,仍然是应用于已知条件相对充分的情况下,你可能会有几张牌要选择;
- 但是对于大多数人,尤其是年轻人,很多时候都是孤独的漂浮于茫茫大海,试图去抓住什么,哪里有什么权重可以计算
解决方法
- 一方面,用梦想和激情帮助自己穿越漫漫长夜;
- 另一方面,不管手上的事情多么卑微,都像一个高手那样去冷静分析,认真思考,全力实施
问题3
三四线城市的困惑,小城市的生意,我们调侃的称为作坊,一切都是老板说了算,员工可信度赋予权重微乎其微。
- 很多厉害的公司,都是从小地方成长起来的,伟大不问出处,只限于思维方式
看完三个小问题
我们来回答如何做出黑白决策
答:
刚好我的一个朋友就有过这种情况,我们是这么分析的
- 1首先比较两家医院的权威性,哪家更专业
- 2挂号的是否是专家号,有可能一些实习生不够专业(遇到过)
- 3如果有必要,再去其他的相对专业的医院做诊断