大家好，我是老原。
项目经理干项目可能不在行，但“踩坑”、“背锅”一定在行。
当上项目经理不容易，当好项目经理更不容易，有永远填不完的坑和背不完的锅。
如果要问项目经理都踩过哪些坑，那真的是太多了，都不知道从何说起。
今天给大家总结了几个项目经理容易踩的坑和一份避坑指南，希望大家避坑而行的同时，也能产生新的思考。
一、狼性的项目经理
01 你并不去制定工作计划，或你并不按时执行
显而易见，这是很多项目经理的通病。
很多项目经理都会去制订一个项目工作的计划，但是他们从来不跟进计划、更新计划，或是他们在项目周期之中的什么地方就把计划丢弃了。
如果有人问他们还剩下多少要做的工作，他们只有一个模糊的概念却并不能说出准确的数字。
02 你喜欢为问题找借口，而不是承担责任
一些项目经理知道他们要对这个项目中的绝大多数的事情负责，而另一些人却不这样认为。
对于这些人，在事情没有完成时，向老板汇报工作时他们总有合理的原因来推卸责任。
你是试图对问题进行解释，还是对问题承担责任并采取办法来消除产生问题的原因？
你倾向于哪一种？
03 你坐视问题不管而让它变成灾难
我们必须面对这个问题，因为在我们之间总有一些拖延者。
一是认为项目之中的问题会主动消失？
二是只有在这些问题开始影响项目进程的时候才去关注它？
04 你宁愿草草了事也不愿花上更多的时间
很多项目在预算之内按期完成了，但代价却是质量的降低。
负责这种项目的经理总是认为他们可以按期完成项目并修正存在的问题，但事实却达不到预期的要求，你是这样的吗？
05 你在最后一分钟碰到意外而不是去规划结果
你不会提前去做好每一项施工的预防管理，理所当然的认为不会出现差错。但是最后却出现了质量问题或安全事故。
在项目中不会设想这样做会带来怎样的后果，事后不会复盘，做事不会举一反三，也不会思考周密。
06 你只做最低限度的信息交流
项目团队可能付出了大量的努力，但是到了需要交流的时候，很多人只希望把事情写下来，每次交流都用电子形式传送文件，缺少管理人员之间、上下级之间的交流和沟通。
他们还不进行常规的情况例会，很多问题没有得到合理的处理，信息交流比较有限，这样对施工会造成很大的障碍。
07 你忽视风险的存在
一些风险从项目开始时就很明显，其他风险则在项目进行时也会显现出来。
很多项目经理甚至认为风险管理不是他的管理职责之中的一部分。其他经理可以认识到风险的存在，但他们并不采取任何行动，直到一切都太晚了。
以上7个问题你占了几个？
优秀的项目经理，除了能避免犯“小问题”，所以我也给你们准备了一份避坑指南。
二、避坑指南
01 步子迈太大了，容易摔跟头
刚上手做项目就想一口吃成一个胖子，每一个项目的成功都是由无数个小计划的成功积累的。
积累一个个合理且看得见的小目标，才能最终走向项目的成功。
要做小计划，不要步子迈得太大。我相信大家做项目计划的时候常常觉得很多未知，需求未知、团队未知、领导预期未知。
成熟的组织超过3个月的项目计划失控概率很高。不成熟的组织能保障1个月的计划有序开展就谢天谢地。
如果一个项目经理带领的项目计划常常失控，自己会越来越失去信心，团队成员也会觉得你不靠谱，跟着你混没意思。
所以我们接到项目任务，要合理分解任务以及拆分为子项目，带领团队让一个个合理且看得见的小目标子计划如期达成，才能最终走向项目的成功。
另外多说一句，一个人面对一个清晰的目标，步伐才会坚定，一个人面对一个未知的目标，会迷茫会犹豫甚至放弃，所以你要分阶段给成员清晰的目标，让项目成员坚定且有信心。
收到业务方或者领导一个需求，大家的第一反应是什么？是马上回复没有问题，还是回复我先分析分析，然后在1个工作日内给你答复。
02 时时报忧，后期不优
随着项目推进，可行性逐步明朗，及时报忧。
有的项目经理喜欢报喜不报忧，觉得当前面临的困难，自己可以想办法克服，所以在项目执行过程一路喜报，可是常常最后项目快收尾的时候是愁眉不展。
在项目执行过程要时时客观报忧，能在一定程度上确保项目顺利收尾。报忧也是有方式方法的：
(1) 项目初期，不可能估算出准确的资源需求、定义出清晰的项目范围，确定最佳的解决方案，所以执行过程有“忧”是客观正常的，不要觉得过程出现问题是项目经理的能力有问题;
(2) 执行过程及时报忧，可以“调整”项目发起人的预期，必要时项目发起人会协助项目经理解决困难;
项目团队内部可以积极应对当前的困难，也就是常说的工作要“前紧后松”，后期才有机会应对可能出现的未知风险。
03 “天坑”——项目需求
“他说的不是他想要的，你说的他常常会忘记”。
接下来说一下天坑——“项目需求”，说它是“天坑”，原因有二：
(1) 他说的不是他想要的，你说的他常常忘记;
(2) 项目干系人之间对项目的需求存在差异化;
业务方提的需求都是只是表象，需要了解背后的目的和诉求，所以项目经理需要用围绕需求点拿出完整的解决方案以及风险、待确认的点;
另外沟通记录一定要形成纪要并邮件给相关人员，避免有人不认账，同时也是自己进一步梳理思路的有效办法。
04 陷入瞎忙阶段：会做优先级很重要
“用数据决定优先级，用业绩赢得主导权”。
关于优先级如果不建立合理机制，就是无休止的撕逼。唯一的办法就是用数据说话，建立统一的优先级排序机制。主要有如下要点：
(1) 项目资源占比由业务板块的销售业绩决定;
(2) 产品需求优先级需要分析用户行为数据、收集用户反馈意见，围绕拉新、留存、转化持续改进;
(3) 战略级项目需要充分论证，尽量小步快跑、快速迭代，再战略级的项目也要3个月内有可见且可验证的成果;
05 项目与产品
因为现在还是有很多产品和项目不分家的，所以简单提一下项目与产品的区别，上线对于“项目”来说意味着进入收尾阶段，但是对于“产品”来说才刚刚开始。
项目的导向是范围、进度、成本和质量，产品除了关注范围、进度、成本、质量 还要关注产品上线后用户的留存、转化以及拉新机制。
过多的项目导向是有毒的，应该产品导向，持续迭代。
最后想对大家说要想对项目管理有个系统的全面认识，建议大家去系统的学习项目管理方法论，只有你系统项目管理方法论，多带几个项目。
才能得心应手，毕竟人生处处是“项目”，有意识去积累和沉淀，会在未来越来越上手的。
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