基于人本理念的绩效管理体系设计(八)

 （五）绩效计划

  绩效计划是指管理者和被管理者共同沟通，对被管理者的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。绩效计划发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。

  针对公司的实际情况，在确定了公司各级员工的绩效考评指标内容和标准后，就可以将其应用到实际绩效管理工作中了。然而人们常常将注意力过多地集中在绩效考评上，而忽视了计划、实施与反馈过程的管理，致使绩效管理工作的开展受到一定程度的阻碍。因此，在绩效管理中应重视每一个环节，如此才能上下同心，完成公司的目标。

  作为绩效管理流程的第一个环节，发生在新的绩效管理周期的开始，计划的主要依据是工作目标和工作职责。公司要求考评者与被考评者在此阶段必须先进行沟通，形成良性互动，将本期的绩效工作进行计划并达成共识，并在此基础上被考评者对自己的工作目标做出承诺，减少和避免在随后的工作中产生争议和矛盾，最后要签订绩效计划书，公司采用的绩效计划表见表7：

 

 （六） 绩效实施与管理

  制定了绩效计划之后，被考评者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被考评者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据内外环境和条件的变化而不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。

  绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：一是对工作绩效信息的收集与记录；二是持续的绩效沟通。

 （七） 绩效考评

  在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考评。绩效考评是根据确定的标准或与战略有关的工作目标来衡量全年有文件证明的绩效。绩效考评是一个连续的循环过程，并保持该过程的循环连续，达到以绩效的改进为目标的绩效评估的目的。

  目前使用的绩效考评方法很多,针对不同的要求和不同的环境,选用的方法也不尽相同。

  (1)比较法：要求考评人将一个人的绩效去与其他人进行比较。

  (2)特性法：主要关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功是非常有利的特性。

  (3)行为法：一种试图对员工为有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。

  (4)结果法：注重的是对目标的管理以及一种工作群体的可衡量性结果。

  (5)质量法：具有顾客导向性和对误差的预防性两个基本特征。

  绩效考评是定期考察和评价个人和小组工作业绩的一种正式的制度，是通过对照工作的目标或绩效的标准，采用科学的方法，评定员工个人和组织的工作目标完成情况、员工和组织的工作职责履行程度、员工个人的发展情况、组织的运转效率等，并将评定结果反馈给员工与组织，提出相应的改进工作措施的过程。

  作为绩效管理中最为核心，也是最困难的一项工作，绩效考评是利用绩效指标体系对员工进行考核与评估，确定他们的绩效表现，此工作是整个绩效管理中最为重要的一个环节。因此我们在设计这一环节工作时花费了很多时间，力求保证这项工作较高的效度和信度。

  在为 OUC公司员工选择考评者的时候，充分结合了公司的工作特殊性和以往的经验总结，从简化工作与减少员工负担的角度出发，对于一般员工只选取了直线主管作为考评人，而对于部门经理以上的员工则实行 360 度绩效考评，包括自我评估、下级考评、同级考评和上级考评。其中下级包括所在部门的全体员工，同级指与之有工作联系的其他部门经理，上级则是指直线主管。

  至于考评方法的选择，本次设计充分考虑了公司目前的要求和员工素质等问题，为便于操作，简化操作程序，同时又要使考评产生效果。本次设计采用了行为锚定等级评价法和强制分布法对员工进行评定。

  绩效评估中应避免的几个问题

  由于绩效考核指标中存在部分定性的指标，因此就不可避免地参杂一些考评者的主观意见在里面。要尽量避免这些错误，应该注意的几个问题包括宽厚性错误、严厉性错误、趋中性错误、光环效应、近因性错误和隐含人格理论等。

  要将上述问题的影响减少到最小程度，首先应确保考评者对以上几种在绩效考评中容易出现的问题都有了清楚的了解；其次要选择正确的绩效评价工具；最后就是应对主管人员进行如何避免上述问题的培训。

  （八） 绩效反馈面谈

  绩效管理的过程并不是到绩效考评打出一个分数就结束了。管理者还需要与下属进行面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。

  绩效反馈面谈是绩效管理的最后一个重要环节。有些时候，企业中的人员往往以为填写完考评表格、得出考评的分数就算是绩效考评结束了。其实，仅仅做完考评还不够，还不能达到让被考评者改进绩效的目的，必须要将考评结果反馈给被考评者，让其了解自己的绩效状况，并将管理者的期望传递给被管理者，这些都需要通过绩效反馈面谈进行沟通。

  绩效反馈面谈有五个目的，首先是对被考评者的表现达成双方一致的看法，其次是使员工认识到自己的成就和优点，第三是指出员工有待改进的方面，第四是制定绩效改进计划，最后是协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。

  绩效反馈面谈中应遵守的十大原则包括建立和维护与员工之间的信任、清楚地向员工说明面谈的目的、鼓励下属说话、认真倾听、避免对立和冲突、集中在员工的绩效而非其性格特征、集中于未来而非过去、优点和缺点并重、该结束时立即结束和以积极的方式结束面谈。

  在OUC公司绩效反馈面谈设计中，要求双方都要为绩效反馈面谈做好各自的准备。主管方面的准备工作主要是选择适宜的时间和地点，准备面谈所需的资料，以及对待面谈的对象有所准备，并计划好面谈的程序。而员工方面则应准备表明自己绩效的资料或证据，准备好个人的发展计划和想向主管人员提出的问题，同时要将自己的工作安排好.

  绩效考评申诉机制是否健全，反映了一个企业对待员工是否公平。在 OUC公司，专门设计了申诉流程和员工绩效申诉表(例表参见表8)，以便使员工有一个可以解决有分歧绩效考评结果的渠道，体现了公司以人为本的基本理念。