大野先生在昭和二十年代(一九四五年)担任机械部的主管,当时组长之下都是直接进行生产的技能员,并没有线外人员或是班长的职位。
当时的组长,负责结算组员论件计酬的工资,有权力,现场草莽性又强,被称为“老板”。即使是大野先生,也不容易对其下达作业指示。
于是,大野先生从各生产线挑选出有思考能力、执行力与潜力的技能员,直接对这些人下达降低工时并提出减少浪费对策的指示,进而展开了改善。
当有了改善的效果,可以用更少的人员生产的时候,“就将这些他直接指导、最优秀的技能员抽出线外”。
从大野先生的作为当中,很容易就能感受到他对未来的远见、培育人才、启发动机、持续改善等人性掌握的卓荦。
“线外人员”的说法就此开始。接着,大野先生活用了线外人员持续进行改善,随着改善对象的增加,担任改善的人员也随着增加。
之后大野先生再从其中任命了“班长”,这些人被称为“大野班长”,但在当时昭和二十五、二十六年(一九五〇、一九五一年),公司的人事制度上并没有班长的职位;直到昭和二十九年(一九五四年),班长才被正式制度化。
自此,开始有了“线外者、班长是‘改善的人’”此一说法,并且开始明确区分出技能员与班长的职责。
另一方面,组长的责任则是订定标准,并且教导作业者、示范给作业者看、再让他们做做看、依次作业,让他们进行标准作业。
而班长则是根据组长所督导的事项,进一步思考更好的方法,以便提出改善提案。我们称之为“破坏(改定)标准的人”。
于是,组长是订定标准的人,班长是“破坏(改定)标准的人”。在丰田,标准是用来被改定的。维持(组长)与改善(班长)是最佳拍档。