为什么丰田在组长和操作员之间设立“班长” ？

大野先生在昭和二十年代（一九四五年）担任机械部的主管，当时组长之下都是直接进行生产的技能员，并没有线外人员或是班长的职位。

当时的组长，负责结算组员论件计酬的工资，有权力，现场草莽性又强，被称为“老板”。即使是大野先生，也不容易对其下达作业指示。

于是，大野先生从各生产线挑选出有思考能力、执行力与潜力的技能员，直接对这些人下达降低工时并提出减少浪费对策的指示，进而展开了改善。

当有了改善的效果，可以用更少的人员生产的时候，“就将这些他直接指导、最优秀的技能员抽出线外”。

从大野先生的作为当中，很容易就能感受到他对未来的远见、培育人才、启发动机、持续改善等人性掌握的卓荦。

“线外人员”的说法就此开始。接着，大野先生活用了线外人员持续进行改善，随着改善对象的增加，担任改善的人员也随着增加。

之后大野先生再从其中任命了“班长”，这些人被称为“大野班长”，但在当时昭和二十五、二十六年（一九五〇、一九五一年），公司的人事制度上并没有班长的职位；直到昭和二十九年（一九五四年），班长才被正式制度化。

自此，开始有了“线外者、班长是‘改善的人’”此一说法，并且开始明确区分出技能员与班长的职责。

另一方面，组长的责任则是订定标准，并且教导作业者、示范给作业者看、再让他们做做看、依次作业，让他们进行标准作业。

而班长则是根据组长所督导的事项，进一步思考更好的方法，以便提出改善提案。我们称之为“破坏（改定）标准的人”。

于是，组长是订定标准的人，班长是“破坏（改定）标准的人”。在丰田，标准是用来被改定的。维持（组长）与改善（班长）是最佳拍档。