作 者 （比利时）路易斯·卡夫曼
译 者 若水
ISBN 9787514206630
出版社 印刷工业出版社
出版时间 2013-8
内容提要
这本书设定“管理是让人把事情做好的艺术”。为了更好地达成组织的目标，我们既要充当领导者的角色，又要充当教练的角色。领导者确定组织的前进方向，并且为员工制订指导性的行动方案；教练帮助员工尽力做到最好。一方面，过去的领导者那种发号施令、自上而下把决定强加于人的日子已经结束了；另一方面，如果管理者只扮演教练的角色，而缺少领导者的角色，这种管理风格就像大海一样浩瀚，不断变化，没有目标。所以我们说，教练和领导是管理这枚硬币的两面。
“聚焦答案”是现在流行的词汇，这是因为这种方法拥有许多优势。在这本书中呈现给读者一本可读性极别，并且以实际应用为导向的书。聚焦答案型的管理者更关注问题解决之后发生什么，用这种方法走出困境而不是聚焦于问题是如何发生的。
聚焦答案模式核心内容：
1个理念
培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！
4个原则
员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！
不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！
一个方法走不通，引导员工找其他方法！
发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！
7个步骤
创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。
让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
对工作进展评量的参考
对于工作进展情况的一般评量问句是：“我可以问你一个问题吗？从0到10的范围里，如果0代表‘曾有过的最糟糕的情况‘，10代表‘挺好的，我可以处理，用领人满意的方式完成工作‘，现在的情况是几？”
进展的衡量可以说是我们用到的最有效的评量。它为员工提供了简单、优雅、几乎无可反对的机会，跳出非黑即白的思考方式，看到差异。
仅仅是提出这个问题本身就有帮助员工在头脑中思考问题差异性的可能——突然间，你带领他们用不同的灰度思考问题。
你的员工可能会回答说：“我觉得是3吧。“
这个回答反映了他对目前的问题的衡量。这对于管理者来说是一个有效的信息，同时，从员工的角度，这个数字代表了他对0状态和目前状态的差异的理解，也就是说，这个数字代表了从0前进到10的路上，目前的状态。作为管理者，你帮助员工的下一个问题是，他做的好的是什么。
你接着问：“好，你说的目前的情况是3，很好。那么，你说目前状况是3，是因为什么情况与以前有所不同吗？“
员工会给你提供一些他认为不同的事情的细节信息。很明显这个问题是有答案的，否则员工不会选择3这个数字。你认可了他的回答。希望他给出尽可能详细的描述，解释什么是不一样的所以他给出了数字3.让他继续说下去的魔法是“还有什么吗？”这类问题。
当你发现他已经穷尽了问题可能的细节。你进行到下一步，邀请他展望10的情境。很重要的是，不要问他要实现10，他准备做什么。如果你问这么大的一步，或者是更糟糕的情况，你要求他达到10，你们两个人都会有失败的危险。所以，只是引领他迈一小步。
可以问这样的问题："很好，你对于3的情况了解得很清晰。那么，从3开始，你觉得你可以作的最小的前进的事情是什么？你需要做什么不同的事情？“
他给出的回答是，他认为要使情况变得更好，可以做什么小的事情。你只需要认可他的回答，他的回答实际上是他对自己的建议。那么，你现在的任务是帮助他坚持可行的前进的步骤。你可以通过描述他具体可行的行为，复述他的话，与此同时，你还可以帮助他避免迈出太大、太有风险的步伐。
当你发现员工在回答自己要做的事情时能把握关键，你会恭喜他，然后问下面一个问题：“很好！如果在接下来的几天或是几周里，你可以迈出这几个小步，那么你在从0到10的标尺上前进到了哪里？”
你的员工可能会说：“应该会在5的位置。”
现在你总结这个评量对话，推动你的员工去做他刚说过的小的事情：“如果在接下来的几天或者几周里去做你刚刚说过的一些事情，看看情况会有什么不同，是不是个好主意？你还可以分条记录每天做过的事情，记录下细节方面有什么不同。我们过几周讨论一下你的进展。好好工作，祝你好运！”
在下一次的会议上，你会再次使用10分的评量：“在我们上次的会议上，我们使用了一个衡量的方式，你找出了许多小的有效的前进方式。现在在同样的这个标尺上，也是是0代表问题很大，10代表情况足够好，我们现在处于什么位置？“
-END-
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