许奔创新社-第20问：如何创造最适合创意的氛围？

在《第19问：结对创新怎么玩？》中我们曾聊到，当两位创新高手处在一个不受打扰的密闭环境（如从内部锁好的会议室）中，并提供足够的咖啡和启发（他人的创意）时，非常容易形成一种创新的气场。在这个气场之下，两位高手很容易受到对手激发，在近身肉搏的过程中，保持高度警觉地快速吐槽。

此时，两位高手就像在风暴中逆风飞翔的海燕一般，在对对方进行尖刻的批评、残酷的打击和不留情面的反驳与指正中提出更新颖、更实用、更富创造性、更有建设性、更符合用户场景的创意。

而当这一切结束的时候，他们的收获，无论是创意的数量还是质量，都将超过一个团队，甚至一个公司在一周内所产出的创意总和。

这就是进入到创新气场后所造成的难以想象的威力——就像狂风席卷而过时给所过之处带来的无法弥补的灾难一般巨大。

当我不断体验这种结对创意的威力，并因此而获益良多时。我开始思考另一个问题：有没有可能创造出比结对创意更大的气场？一个纳入更多人，让大家各施所学的更为强大的场？

带着这个问题，我开始思索为什么结对创意能带来如此巨大的力量？

得到的答案是：当两大高手以审视的角度围绕着某个创意展开讨论时，在那种密闭环境下，很容易造成某种低气压中心。而当这种低气压越来越强时，周围的空气就会在压力差的驱动下向这个低气压中心靠近。而在靠近过程中，两位高手的相互之间的批评、打击、反驳与指正则造成了一种对于空气的搅动。

这种汇聚与搅动导致气流的旋转，当气压低于920mbar时，就会产生速度超过250km/h的超强飓风，将所到之处完全摧毁殆尽。

而我们该如何做，才能让一群人产生出超强飓风般的威力？

要回答这个问题，首先，我们需要思考在哪些场景下，我们的创意是完全缺失的？

答案显而易见：

在层级繁多、组织严谨、命令执行式的大企业，尤其是国有企业内部，是最缺乏创意的。

为什么会产生这种缺失？

因为在这样的场景中，组织要求的，是命令的层层下达，以及毫无偏差的执行。

这种组织内部，不需要大家脑洞大开，不欢迎大家各种吐槽，不接受大家批评指责，不容许大家有不同意见。

换句话说，在一个只关心“效率”而不关心“创意”的公司，哪怕领导成天将“创新”、“创意”和“颠覆”挂在嘴上，但心里记挂着的却是“成本”与“利润”、“投入”与“产出”，事事都要用“性价比”进行衡量——这一点，所有人都心知肚明，所以大家该干嘛还是干嘛，不会真有人把这些口号当真，也更不会有任何新鲜有趣的想法产生——哪怕偶然出现，也赶快按下马桶开关将其冲得越远越好。

大家都知道，这种思路与日益加剧的竞争是相悖的，与人工智能时代是格格不入的，但各人自扫门前雪都来不及，也就只把创新这东西继续挂在嘴上，并期望下一代能被自己成功洗脑，成为真正具有创新思维的人才。

这也是在企业内部搞头脑风暴非常不容易成功的一个原因——在这种压抑的氛围里待久了，人不可能说有创意就立刻有创意的。

另一方面，作为评委，我们难免会以审视的目光和极高的标准去评价一个创意，这其实反而会抑制创意的生成。而当我们换一个角度去思考这些创意时，却会得出更具创造力的想法。

诚如创新者亚当·格兰特所言，之前有过艺术家经历的主管并不比普通的主管做出的评价更准确；纯粹的艺术家仍然是最好的预测者。一旦你担任了管理者的角色，你就很难避免评价性心态，从而做出错误的负面预测。

伯格在一项实验中证明了这一点。他要求被测试者先想出一些产品创意，然后再列出评判标准，接着他让实际用户来衡量这些创意成功与否。先像创造者一样思考，然后再扮演管理者的方式使被测试者的预测准确度降低至41%。当伯格颠倒顺序，让他们先扮演管理者，再像创造者一样思考，他们的正确率就上升到了65%。如果我们想要提高成功预测创新性想法的准确度，我们必须在审视他人的想法之前自己先想出一些创意。【1】

那么，我们要如何创造出一种适合创意肆意滋长的环境呢？