项目管理基础知识

项目管理的知识体系

项目管理的知识体系大体分为项目管理五大过程组和十大知识领域。

十大知识领域

整体领域：整合管理

核心领域：范围管理、时间管理、成 本管理、质量管理

辅助领域：人力资源管理、沟通管理、干系人管理、风险管理，采购管理

管理项目时可以从十大领域角度分析项目，进行梳理整理出项目整体的情况，建立全局观。

五大过程组

项目管理活动分成了五大过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组 和收尾过程组

• 启动过程组：启动新项目时建立项目章程，明确干系人的期望，设定愿景目标和重要里程碑，确定责任分工和沟通机制等。
• 规划过程组：把愿景目标转化为可落地的行动方案和工作路线，拆分到具体版本和工作项。

• 执行过程组：整合资源，推进项目落地，已完成规划中的工作项。
• 监控过程组：定期对项目的进展、范围、质量等进行跟踪和监控，识别目前的进 度与计划之间的偏差，从而快速准确地采取办法进行纠正和调整。

• 收尾过程组：交付项目成果，组织团队的回顾复盘，归档所有文档。不管项目成功与 否，“趁热”复盘都是极为重要的一步。

十大知识领域与五大过程组合

识别项目中的四类干系人

从项目的权利和利益角度上，可将干系人识别为四类：高利益 - 高权力，高利益 - 低权力，低利益 - 高权力，低利益 - 低权力。

项目发起人就是 高利益-高权利 代表，需要从发起人找到一些问题的答案：

• 最初你发起这个项目的背景和初衷是什么？项目组的整体目标和愿景是什么？如何知道我们做到了？
• 为了实现这个目标，我们有哪些资源短缺或限制因素？涉及哪些外部资源的管理？哪些是项目获得成功的关键资源？

• 顼目组的決策流程是怎样的？需求如何通过审核？如何确认变更呢？
• 你是如何考虑项目团队的组织结构的？团队组建多长时间了？各个角色的合作状况如何？在团队及组织结构上，是否有需要特别关注的状况？

• 你通过什么样的渠道了解项目状态？你希望我以什么样的方式跟你保持信息同步？哪些风险和问题需要经过特别审批？
• 你最看重项目的哪些要素(进度/质量/成本/范围）？在极端情 况下，这些要素如何排序？你希望我在承担项目管理工作后给项目及团队的哪些方面带来提升？

想要低利益-高权利干系人的态度发生改变，需要弄清楚背后的原因，一定有干系人对现状的某种认知。只有真正地理解了对方的逻辑，才有可能进一步对其施加影响。

对于管理高利益-低权利的干系人，如项目成员，就是要做到项目事项的随时告知，及时通报项目的进展和困难。

规划：排除计划中延期地雷

项目管理中 计划 是用来多角色系统协调工作的重要工具，本质上是对项目的集体聚焦，减少计划中存在的问题。

如何做一个好的计划

1. 够具体：有时间节点，明确的依据和来源。

• • WBS 工作分解法：将工作中可交付的部分分解成小而可执行的具体步骤，描述项目工作之间的相互联系。
  • 提供具体的任务排期

1. 识别出关键环节

• • 指定具体任务列表时，需要标明具体依赖的资源和步骤。
  • 找到依赖画出决定项目工期的关键路径。（任何关联路径上的延迟都会影响上线计划）

• • 后期对关键路径进行持续关注，把控关键路径上的风险。

1. 定义计划中完成的标准。

• • 以始为终，越早定义完成标准，就越容易完成。
  • 常见的关键阶段标准：需求/设计确认 ，功能完成/提测，上线归回完成

1. 与团队形成共识。

• • 做好的计划要实时同步，可以通过邮件或者通讯工具类，不单是口头形式传达。
  • 在达成共识前，还可以进一步进行讨论和调整，保证多角色间的信息对等。

1. 变化及时反馈

• • 计划赶不上变化，每一次调整都要确保项目中每个人都清楚当前计划是什么，要如何调整。
  • 对于变化要跟项目各干系人进行讨论，明确变动造成的影响，完善决策。

执行：打造品质，要从头开始“闭环”

在项目开发过程中，为了合理试错，减少不必要的返工情况，需要有效的闭环反馈系统来支撑。

方案评审

需求评审，交互评审，技术评审，测试评审都是基本的闭环验证方式。

不是简单的开会，而是需要多个角色配合决策。

• 负责人（Owner）：负责给出方案，组织各方讨论并推进做出最终的决定；
• 批准者 （Approver)：最终批准者；

• 审核者（Reviewer）：负责人和批准者挑选出的审核人。审核者有责任对文档进行讨论 分析，并提出反馈意见，负责人必须重视并给予回复；
• 参与者 （Participant）：其他提供意见的人。参与者会收到文档的相关信息，可以对相关问题做出反馈。

Bug 大扫除

在一个专门的时间段，所有参与项目的人集中精力给项目找 Bug，除了应用于测试阶段，还可以用于产品需求验证阶段，给需求稿找问题。

冒烟测试评审

什么是冒烟测试：基本关键功能的测试。

在进去开发环节时，开发与测试约定标准的冒烟测试用例，作为提测的准入标准，一旦提测先按照此标准进行冒烟，如果不达标则打回修正等待下次提测。

监控：进展“巧”汇报，学会用数据说话

为什么需要项目汇报

要想保证项目准时完成，有效监控项目进度，及时发现问题调整，需要有项目汇报与项目干系人反馈，做到好的项目管理。

如何做好的项目汇报

紧急情况的项目汇报

如果项目中出现自己解决不了的问题，及时承认寻求帮助，而不要在最后一刻把问题暴露出来，导致项目延期。

对项目而言，你的真实和坦诚反而是最重要的。

何为紧急报告：项目过程中存在重要风险或者变化时的实时报告，比如高风险延期，线上重大问题；急需向主要干系人进行通报协调来应对。

紧急报告组成：5个基本元素：事件描述，对应影响，事件分析，应对措施，额外支持。

紧急报告模板
事件描述	X 功能存在延期风险
对应影响	X 功能的延期可能会导致项目整体延期
事件分析	X 功能为什么存在延期风险
应对措施	如何对应 X 功能可能出现的风险，重新评估调研。
额外支持	解决问题所需要的外部资源，包括人员

常规的项目周报

项目周报属于项目经理跟项目团队和干系人进行项目状况沟通的常用手段，要做常规汇报，切忌事无巨细，重要的体现出项目整体进展如何，风险把控如何，是否能顺利达成目标。

项目进度可以参考天气图标方式表示，从晴-表示一切正常，到雪-项目遇到无法解决的问题，跟 Jenkins 自动化部署项目类似，具体汇报模板可参见下图。

项目周报基本原则

• 阅读不超过5分钟
• 只写要点

数据汇报

用数据图表的方式将项目信息以 透明的方式展示出来，能用图表和数据的地方，尽量不用文字去表现，表达的效果会直观有效。

常见的几种图表

什么是燃尽图：

用于表示剩余工作量的工作图表，由横轴（X）和纵轴（Y）组成，横轴表示时间，纵轴表示工作量，进行非工作过程的预测和风险预警。

灰色线是计划完成情况的基线，红色线代表实际完成情况。当红色线紧贴灰色线一路向下，直至燃尽则表明项目完成；而如果红线连续居然不下，在灰色线上方则表明进展低于预期，需要关注分析问题所在，进行解决。

小结

• 做项目汇报的最重要秘诀就是透明，你想要改善什么，就透明什么，越直观对应的效果就越好。这一点，自己颇有感受，在日常工作中有项目一有重大进度就及时在群里同步告知，算是一种透明化同步信息的方式，后面能做得还有更多，把项目风险也及时透明化出来，当然要带上对应分销的措施。
• 面对你争我夺的职业环境，要学会对事不对人这一点，能帮助自己清醒，客观，中立，专业的做事，以此积累自己的核心竞争力。

项目复盘，小团队也要持续改进

项目复盘，是项目团队向过去的行为经验中学习，集体学习，打造团队能力的最好方式。

如何做好项目复盘

• 设定基调：目的不是追责，找到问题根源并改进才是最重要的。
• 会前准备：展示项目推进过程的客观数据，项目当前状况。

• 高效的复盘会流程

  

• 针对复盘后的改进行动，一定要确保落地，宁愿只要一个，专注改进项目问题的 Top 1，逐个改进，从而有持续的能力提升。

• 每一次复盘，聚焦一个改进点。

复盘会最重要的是会前的准备和会后的行动，有这些才能说明复盘会开得有价值。

如何应对需求变更

• 让需求变更有成本，建立需求变更的最小共识：

• • 所有需求及所有变更必须建单，无单需求开发有权不接；
  • 需求变更必须经过变更委员会评估成本，变更成本较大的，要提交项目经理更新时间计划，并告知全员；

• • 对于确认通过的变更，产品人员要发送邮件，让全项目组人员都知道。
  • 所有变更都要有记录。

• 提高需求的质量，避免由于需求漏洞而发生的需求变更：

• • 对需求和设计进行 Bug Bash，发起全员进行深度需求检查；

• 灰度试错来自老板的需求

• • 来自老板的需求变更，不要直接顶回去，分析背后真正的诉求。
  • 快速尝试，然后小范围灰度发布，用对比数据来说话，给老板看效果。

项目管理中，首要目的是达成项目目标，而不是零变更，学会拥抱变化，理性应对需求变更。

风险管理：如何系统化应对风险

对于项目风险的识别，与项目所有干系人都有关系，并且是从项目开始到最后完成全程需要都关注和应对。

对于存在的项目风险，可以使用风险登记表记录风险概率和影响的评估，重要的是有应对措施。

没人反馈风险，不说明没有风险，需要跟团队成员建立良好的沟通关系，通过交流来发现未提出的风险，来减少项目过程中突发的风险问题。

你需要的是一颗真诚交流的心，去关注项目中的每个角色、每个成员的需求，理解他们的困难，愿意为他们提供发展的机会，帮助他们去获得更大的成功，仅此而已。

建立正确的风险观

• 对风险进行事前控制，用匿名问卷调查和访谈方式进行项目复盘，收集团队的想法意见，进行调整。
• 积极管理风险，对于致命的风险，不要存侥幸心理，提前挖掘出来，讨论和规划应对的方案，并且信息在团队中保持同步。

质量管理：一次把事情做对！

两类质量成本：

• 提前预防失败的成本
• 事后处理失败的成本

事后检查和处理的成本是最高的，预防优于检查。

如何保证质量

着重要关注研发过程中的质量，引入编码规范，提交规范和分支 规范，同时设计代码准入标准，确保代码 Review、单元测试、接口验证和 UI 验证等手段。

• 定时开展线上 Bug 分析会，深入探究根本原因，制定策略应对。
• 对 Bug 分类，统计观察可能出现质量问题的环节，进行讨论解决。

要想一次把事情做对，你首先得明确什么是对，然后要分析差距，寻找相应的质量保障方法，并不断迭代。

高效会议：项目中要开好哪些会？

只开有必要的会，会而有议，议而有决，决而有行。

启动会：说明项目背景和目标，明确授权，Why-》What-》How。

每日站会：自我组织的开会

项目周会：处理整体计划中出现的问题，明确当前最重要的阶段性目标

如何保证会议的品质

• 会议边界明确，减少技术细节，避免流水账式汇报
• 会议上只说重要问题，风险和支持，对应偏题及时叫停

• 保证会后内容的落地和跟进。

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