信息系统项目管理师第七章-----项目管理一般知识

考察知识点

项目管理概述

项目是在特定条件下，具有特定目标的一次性任务，是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目管理包含三层含义：
1.项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境和要求
2.在一定的组织机构内，利用有限资源（人力，物力，财力）在规定时间内完成的任务
3.任务要满足一定性能，质量，数量，技术指标的要求。

项目的属性

1.一次性
2.独特性
3.目标的确定性
4.组织的临时性和开放性
5.成果的不可挽回性

项目管理的特征

1.项目管理的对象是项目或者被当做项目来处理的事务。
2.项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。
3.项目管理的组织具有特殊性。
4.项目管理的方式是目标管理。
5.项目管理的体制是给予团队管理的个人负责制。
6.项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境
7.项目管理的方法，工具，手段具有先进性开放性。

项目管理的知识体系

1.PMBOK将项目管理的知识划分为9个领域。
    1.范围管理
    2.时间管理
    3.成本管理
    4.质量管理
    5.整合管理人力资源管理
    6.风险管理
    7.采购管理
    8.沟通管理
    9.人力资源管理
2.ICB强调项目经理的个人能力
    1.20个技术能力要素：成功的项目管理，项目干系人，项目需求和目标，风险与机会，质量，项目组织，团队协作，问题解决，项目结构，范围与可交付成果，时间和项目阶段，资源，成本和财务，采购与合同，变更，控制与报告，信息与文档，沟通，启动，收尾
    2.行为能力要素：领导，承诺与动机，自我控制，自信，缓和，开放，创造力，结果导向，效率，协商，谈判，冲突与文集，可靠性，价值评估，道德规范。
    3.环境能力要素：面向项目，面向大型项目，面向项目结合，项目/大型项目/项目组合的实施，长期性组织，运营，系统/产品和技术，人力资源管理，健康/保障/安全与环境，财务，法律。
3.PRINCE
    1.项目准备
    2.项目计划
    3.项目启动
    4.项目指导
    5.阶段控制
    6.产品交付管理
    7.阶段边界管理
    8.项目收尾

项目生命周期

项目生命周期的特点

1.项目阶段一般按顺序首尾衔接，各阶段通过规定的技术信息，文档，部件以及相关管理文档等中间成果的交接来确定。
2.项目对费用和人员的需求开始比较少，随着项目的发展，人力投入和费用会越来越多，并达到一个最高点。当项目接近收尾时又会迅速地减少。人员与费用的投入，同时也体现了项目生命周期内完成的工作量和时间的关系。
3.项目开始时，成功地完成项目的把握性较低，因此风险和不确定性是最高的，随着项目逐步向前发展，成功的可能性也越来越高。
4.项目起始阶段，项目利益相关者对项目产品的最后特点和最终成本的影响力是最大的，随着项目的发展，这种影响力会逐渐减弱。造成这种现象的主要原因是，随着项目的推进，变更的难度和代价会越来越大。

阶段的划分

1.定义阶段。
2.开发阶段。
3.实施阶段。
4.收尾阶段。

WBS：work breakdown Structure。工作分解结构。

产品生命周期与项目生命周期的关系

一般而言，项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。产品生命周期的很多活动都可以作为项目来实施。

项目的组织方式

职能型

按照企业的职能，以及职能的相似性来划分部门。项目在职能经理之间协调。
优点：
1.有利于企业技术水平的提升。
2.资源利用的灵活性与低成本。
3.有利于从整体协调企业活动。
缺点：
1.协调难度大。
2.项目组成员责任淡化。

项目型

按照项目划分资源，每个项目有完成项目任务所必须的所有资源，每个项目有明确的项目经理，对上直接接受企业主管或大项目经理领导。每个项目组之间独立。
优点：
1.目标明确及统一指挥
2.有利于项目控制。
3.有利于全面性人才成长。
缺点：
1.机构重复以及资源的闲置。
2.不利于企业专业技术水平的提高。
3.不稳定性。

矩阵式

矩阵式特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门相结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。
1.弱矩阵：项目经理更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理。
2.强矩阵：资源均有职能部门所有和控制，每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源，
3.平衡矩阵：在项目团队中任命一名对项目负责的管理者，即项目经理。

矩阵式是基于职能型组织的，不同的在于项目经理所处的位置，若矩阵项目经理自己去负责协调各个项目相关干系人。强矩阵则有专门的相关管理团队，并且项目也是独立运行的。平衡矩阵则直接由项目中某人负责项目经理的角色。

矩阵式组织的优点:
1.强调了项目组织是所有有关项目活动的焦点。
2.项目经理拥有对拨给的人力，资金，等资源的最大控制权，每个项目都可以独立地制定自己的策略和方法。
3.职能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性，对所有计划可按需要的相对重要性使用专门的人才。
4.由于交流渠道的建立和决策点的集中，对环境的变化，以及项目的需要能迅速地做出反应。
5.当制定的项目不再需要时，项目人员有其职能的归宿，大多返回原来的职能部门。他们对于项目完成后的奖励与鉴定有较高的敏感，为个人指出了职业的努力方向。
6.由于关键技术人员能够为多项目所共用，充分利用了人才资源，使项目费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。
7.矛盾较少，并能通过组织体系容易的解决。
8.通过内部的检查和平衡，以及项目组织与职能组织的经常性协商，可以得到时间，费用，以及运行的较好平衡。
矩阵组织的缺点：
1.职能组织与项目组织之间的平衡需要持续地进行监视，以防止双方互相削弱对方。
2.在开始制定政策和方法时，需要花费较多的时间和劳动量。
3.每个项目是独立进行的，容易产生重复劳动。
4.对时间，费用，以及运行参数的平衡性必须加以监控，以保证不因时间和费用而忽视技术的运行。

总结

一般来说，职能型组织结构比较适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适应于项目的环境变化较大的项目。
当一个公司中包括许多项目或者项目规模比较大，技术复杂时，则应选择项目型组织结构。在对付不稳定的环境时，项目式组织显示了自己的长处，这来自于项目团队的整体性和各类人才的紧密合作。
矩阵式组织形式无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性。由于其融合了两种结构的优点，这种组织形式在进行技术复杂，规模巨大的项目管理时呈现出明显的优势。

相关术语解析

项目干系人（stakeholder）

项目干系人：是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户，发起人，执行组织或公众）。

企业环境因素（Enterprise Environmental Factors）

企业环境因素：指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。
包括：
    1.组织文化，结构和流程。
    2.政府或行业标准。
    3.基础设施。
    4.现有人力资源状况。
    5.人事管理制度。
    6.公司的工作授权系统。
    7.市场条件。
    8.干系人风险承受能力。
    9.政治氛围。
    10.组织已有的沟通渠道
    11.商业数据库
    12.项目管理信息系统。

组织过程资产

组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产。可来自任意或所有参与项目的组织，用以帮助项目的成功。这些过程资产包括正式的和非正式的计划，政策，程序和指南。
组织过程资产包括：
1.流程与程序
2.共享知识库

项目管理信息系统（PMIS）

project management information system
包括计划和控制。
计划系统主要围绕质量，时间，成本三大目标，辅助完成项目计划工作，如工作结构分解（wbs），进度计划绘制，关键路径，成本计划等等；
控制系统主要提供一些控制手段，以领导和协调项目组织的各种要素，包括人力资源，工程设计，工具设备和财务部门。

买方和卖方

买方是指为组织购买产品，服务或成果的采购方。在实际工作中，也称为建设单位，业主，发包方，甲方。
卖方是指向组织提供产品，服务或成果的供应商。在实际工作中，也称为承建单位，承建方，承包方，承包商，供货商，开发单位，乙方。

项目经理

项目经理是项目团队的领导者，他所肩负的责任就是领导项目团队准时，优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。

项目管理过程

过程就是一组为了完成一系列事件指定的产品，成果或服务而需执行的相互联系的活动和行动。
现代项目管理理论认为，任何项目都是由两个过程构成的，分别是项目的实现过程和项目的管理过程。   

项目管理过程概述

项目的实现是由一系列的项目阶段或项目工作过程构成的，任何项目都可以划分为多个不同的项目阶段或项目工作过程。
1.启动过程。
2.计划过程。
3.执行过程。
4.监控过程。
5.收尾过程。

项目管理过程组

项目管理过程组是指从启动，计划，执行，监控，收尾的一系列活动。

知识领域	启动过程组	计划过程组	执行过程组	监控过程组	收尾过程组
项目整合管理	制定项目章程	制定项目管理计划	指导与管理项目执行	监控项目工作，实施整体变更控制	结束项目或阶段
项目范围管理		收集需求，定义范围，创建工作分解结构		核实范围，控制范围
项目时间管理		定义活动，排列活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划		控制进度
项目成本管理		估算成本，制定预算		控制成本
项目质量管理		规划质量	实施质量保证	实施质量控制
项目人力资源管理		制定人力资源规划	组建项目团队，建设项目团队，管理项目管理团队
项目沟通管理	识别干系人	规划沟通	发布信息，管理干系人期望	报告绩效
项目风险管理		规划风险管理，识别风险，实施风险定性分析，实施风险定量分析，规划风险应对		监控风险
项目采购管理		规划采购	实施采购	管理采购	结束采购

启动过程组

启动过程组是开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。

计划过程组

计划过程组对项目进行全面的计划。

执行过程组

执行过程组起着项目执行的过程。

监控过程组

监控过程组定期检查项目的绩效与计划之间的偏差，将这些偏差反馈到执行过程组和计划过程组中，然后采用纠偏措施进行调整，最终实现项目目标。

收尾过程组

收尾过程组包括正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成结果交给他人或结束已取消的项目的各个过程。

总结

过程组并不是离散的，一次性的事件。他们以不同的程度存在于项目的各个阶段。一般情况下，实施过程消耗的资源和时间最多，其次是计划过程。启动过程和收尾过程通常最短。所需要的资源和时间也最少。控制过程贯穿整个项目始终。

！！！范，时，成，质，人，沟，风，采，整