02.敏捷项目管理——价值胜过约束笔记

00.敏捷价值观之一——交付价值胜过满足约束，这让人们重新思考评估项目绩效的方式和方法。

 

01.敏捷项目领导则更关注交付价值，然后会不断地提出这样的问题：“这些不同的项目范围是否真的有价值？”传统团队吧精力集中在交付范围和成本等。

 

02.结果包括产品构想、商业目标和性能（高级产品功能），而没有具体需求。

 

03.价值创造在项目组内指的是与客户合作、吧客户需求分组、减少技术债务（保证质量和价值交付）等活动。

 

04.通过持续创造客户价值来提高投资回报。

 

05.新产品开发是一个高度变化、不明确、不确定的过程，因此客户和开发人员应该可能通力合作。

 

06.成功的秘笈很简单——今天交付、明天适应。

 

07.客户是用创造产品来产生商业价值的个人或群体。利益相关方一词表示与项目相关的、协助定义产品商业价值和其他约束的个人。

 

08.客户和利益相关方的交流管理——要知道合适坚持、何时退出、合适走开以及何时逃离。项目经理必须具备这方面必须具备的商业头脑。

 

09.提供客户价值：将重点放在创新和适应性而不是效率和优化；专注于执行；精益思维。

 

10.我们生活在一个由创造力、创新和想象力推动世界发展的时代。

 

11.优化意味着已经知道如何做某事，知识现在需要改进它；创新意味着不知道如何做，所以探求知识就显得极为重要。任何项目、任何产品开发工作都不是非此即彼的，项目经理（团队成员、客户和高级主管）在决定佮计划和管理项目时，应该明白两者间的基本区别。敏捷项目管理的主要目的是创新新产品和新服务。要实现这个目标，就需要不断的技术变革、增加竞争优势、产生新的创意和不断地缩短产品开发周期。

 

12.新产品开发的现实情况是你需要两者，器诀窍就在于平衡，但在开发周期各个阶段，这个平衡会发生变化，大多数人都无法做到这点。

 

13.当出席首席执行官和地区经理级会议时，我发现领导者过于强调所谓的高级战略，强调知识化和哲理化的东西，而对执行方面提到的并不多。

 

14.控制关注的是改正而非学习，因为计划被认为是正确合理的，吧计划转化为行动也被看作是简单的过程。

 

15.敏捷项目管理是侧重于执行的模型，而不是侧重于计划和控制的模型。在敏捷项目管理中，项目经理的首要任务是促进产品构想的构思，并指导团队去实现该构想，而不是制定计划和进度表、控制进度，保证“计划”得以实行。

 

16.一旦项目团队将重点放在执行上，下一个关键步骤就是将精力集中到增值活动上，即辅助团队交付结果的活动，而非知识确保合规的活动。

 

17.根本问题不在于这些方案有无价值，事实上他们并非一无是处，而在于他们从根本上将流程凌驾于个人知识和能力之上。

 

18.交付的相关活动与合规活动对项目经理有特殊的重大意义。第一，项目经理需要分析项目活动，以保证用在交付活动上的时间最多；第二，项目经理必须分析他们自己的活动，以确定他们是在从事交付活动还是合规活动的。

 

19.如果想创新，就必须迭代！  

 

20.功能交付方法帮助定义客户和产品开发者键的可行界面。客户决定进度和功能的优先次序，而产品工程师确定提供这些功能需要的任务，以及完成该任务要花费的时间和成本。

 

21.功能交付有助于现实评估，因为产品经理可以看到有形的、课检验的结果。

 

22.在我实行迭代开发的前几年，认为时间框实际上是关于时间的，但后来我逐渐意识到，时间框的作用实际上是强制做出困难的决定。

 

23.通过尽早并经常性的强制做出困难的决定，时间框功能交付赋予团队更多解决问题的选择。迭代可以实现迅速控制风险：不必建造整个产品，就可以发现是否满足某个特定的技术规范要求，或是否可以克服困难的设计问题。

 

24.项目领导必须是卓越技术的拥护者；他们在密切注视其他项目目标的同时，必须支持并提倡卓越技术。

 

25.任何事情都不能脱离现实。所谓纪律，是执行说过要做的事情。按照这个定义，许多具有精心设计格式化的组织都算是失败，因为他们系统地或略了大量的流程、过程、表格和文档。敏捷组织的结构虽然不是很精致正规，但他们倾向于遵照自己已有的结构。

 

26.支持卓越技术要求项目经理和团队成员明白卓越技术的含义——它在于产品、技术以及从事工作的人的技能。他们必须明白特定产品和相应的背景的环境下，卓越和完美的区别。任何公司都不吭能制造出完美的产品，但制造提供客户价值并保持技术完整的产品是商业成功的关键，也是零技术团队满意的关键。

 

27.项目经理需要与团队一起，讨论和决定开发的技术方法，而且在决定技术问题时，让团队不要忘记企业目标。

 

28.除非项目经理具有必要的技术背景，否则帮助项目团队找到并保持这些平衡点几乎是一句空话。项目经理不必是技术权威人士，但必须具备足够的知识，才能与这样的技术权威沟通。

 

29.大量的生产力得以提高，都归功于敏捷方法，不是因为把事情做得更好了，而是因为有些事情根本就没做。

 

30.简化非常关键，他是最大程度地减少不必要工作的艺术——敏捷宣言。

 

31.许多组织中过于繁琐的结构，给了人们不去思考的借口，或者威迫他们不去思考。无论怎样，人们都会感到他们的贡献被贬值，从而失去个人责任感和对结果的责任感。

 

32.敏捷项目管理的主要原则之一就是敏捷做法，在引导原则的推动下，他是可再生的，而不是规范性的。规范性方法试图描述团队应该做的每一个活动。

 

33.如果领导者能够巧妙地将复杂问题简单化、能够制定刚刚足够的流程、能够找到快速和仓促之间的分界线，那么他无疑有更高的成功几率。

 

34.简化也意味着降低管理费用。敏捷项目管理的首要任务是想客户交付价值。许多的项目经理、项目办公室成员、组织盲目地将合规作为他们首要的重点。合规活动充其量只能减少错误、欺骗、劣绩和财政透支的风险。经理想要报告、会计想要数字、审计员想要签名认可、政府机构想要文件、标准化机构（国际标准话组织、软件工程研究所和其他）想要合格的证明、法律部门想要上述一切。

 

35.一个成功通过CMM5级软件开发认证企业的项目经理交谈时，我问他关于参与认证的所有文件、规格说明和报告工作时，他回答说:"大部分都是我自己做的，开发团队需要全神贯注于实际工作。"