项目采购管理

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如合同、订购单、协议备忘录（MOA)和服务水平协议（SLA)。

1 规划采购管理

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间，以什么方式获取什么货物和服务。

采购步骤

1. 准备采购工作说明书（SOW）或工作大纲（TOR）
2. 准备高层级的成本估算，制定预算
3. 发布招标广告
4. 确定合格卖方的名单
5. 准备并发布招标文件
6. 由卖方准备并提交建议书
7. 对建议书开展技术（包括质量）评估
8. 对建议书开展成本评估
9. 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书
   10.结束谈判，买方和卖方签署合同

1.1 输入和依据

• 立项管理文件
  • 项目建议书
  • 可行性分析报告
  • 项目评估报告
• 项目章程
• 项目管理计划
  • 范围管理计划：说明如何在项目实施阶段管理承包商的工作范围。
  • 质量管理计划：包含项目需要遵循的行业标准与准则。
  • 资源管理计划：包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息，以及任何可能影响采购的假设条件或制约因素。
  • 范围基准：包含范围说明书、WBS和WBS字典。
• 项目文件
  • 风险登记册：列明风险清单，以及风险分析和风险应对规划的结果。
  • 干系人登记册：干系人登记册提供有关项目参与者及其项目利益的详细信息，包括监管机构、合同签署人员和法务人员。
  • 需求文件：一是卖方需要满足的技术要求；二是具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求。
  • 需求跟踪矩阵：将产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果。
  • 里程碑清单：重要里程碑清单说明专访需要在何时交付成果。
  • 资源需求：包含关于某些特定需求的信息，例如，可能需要采购的团队及实物资源。
  • 项目团队派工单：包含关于项目团队技能和能力的信息，以及他们可用于支持采购活动的时间。
• 事业环境因素
• 组织过程资产

合同类型

1. 总价合同（Fixed-Price Contract)。此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。
   • 固定总价（Firm Fixed Price, FFP）:这是最常用的合同类型。
   • 总价加激励费用（Fixed Price Incentive Fee, FPIF):这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离 ，并对实现既定目标给予相关的财务奖励（通常取决于专访的成本、进度和技术绩效）。
   • 总价加经济价格调整（Fixed Price with Economic Price Adjustment, FPEPA):这种合同适用于卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款两种情况。
2. 成本补偿合同。此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。
   • 成本加固定费用（Cost Plus Fixed Fee, CPFF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。
   • 成本加激励费用（Cost Plus Incentive Fee, CPIF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。
   • 成本加奖励费用（Cost Price Award Fee, CPAF）：为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。
3. 工料合同（Time and Material，T&M）。工料合同（又称时间和手段合同），是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合合同。

供方选择分析

• 最低成本：适用于标准化或常规采购
• 仅凭资质：适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况
• 基于质量或技术方案得分：邀请一些组织提交建议书，同时列明技术和成本详情；如果技术建议书可以接受，再邀请它们进行合同谈判。
• 基于质量和成本：在基于质量和成本的方法中，成本也是用于选择专访的一个考虑因素。
• 唯一来源：买方要求特定卖方准备技术和财务建议书，然后针对 建议书开展谈判。
• 固定预算：在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方。

1.2 输出

• 采购管理计划
• 采购策略
  • 交付方法
    • 专业服务项目的交付方法
      • 买方或服务提供方不得分包
      • 买方或服务提供方可以分包
      • 买方或用力提供方设立合资企业
    • 工业或商业施工项目的交付方法
      • 交钥匙、设计-建造（DB）
      • 设计-招标-建造（DBB）
      • 设计-建造-运营（DBO）
      • 建造-拥有-运营-转让（BOOT）
      • 其他
  • 合同支付类型
    • 总价
    • 固定总价
    • 成本加奖励费用
    • 成本加激励费用
    • 工料
    • 目标成本
    • 其他
  • 采购阶段
• 采购工作说明书
  依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。
  工作说明书内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。
  采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。
• 工作大纲（TOR）
  与采购工作说明书类似，工作大纲通常包括：

1. 承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作
2. 承包 商必须达到的适用标准
3. 需要提交批准的数据
4. 由买方提供给承包商的，适用时，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单
5. 关于初始成果提交和审查（或审批）的进度计划

• 招标文件
  • 信息邀请书（RFI）
  • 报价邀请书（PFQ）
  • 建议邀请书（RFP）
• 自制或外购决策
• 独立成本估算
• 供方选择标准
• 变更请求
• 项目文件（更新）
  • 经验教训登记册
  • 里程碑清单
  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵
  • 风险登记册
  • 干系人登记册
  • 组织过程资产（更新）

2 实施采购

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。本过程的主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。

2.1输入

• 项目管理计划
  • 范围管理计划：描述如何管理工作范围，包括卖方负责的工作范围
  • 需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理需求。它可能还包括卖方将如何管理按协议规定应该实现的需求
  • 沟通管理计划：描述买方和卖方之间如何 开展沟通
  • 风险管理计划：项目管理计划的组成部分，描述如何安排和实施项目风险管理活动
  • 采购管理计划：包含在实施采购过程中应该开展的活动
  • 配置管理计划：定义了哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配置项的变更控制过程。它包括卖方开展配置管理的形式和过程，以便与买方采取的方法保持一致
  • 成本基准：包括用于开展采购的预算，用于管理采购过程的成本，以及用于管理卖方的成本
• 项目文件
  • 需求文件
  • 项目进度计划
  • 风险登记册
  • 干系人登记册
  • 经验教训登记册
• 采购文档
  • 招标文件
  • 采购工作说明书
  • 独立成本估算
  • 供方选择标准
• 卖方建议书
• 事业环境因素
• 组织过程资产

2.2 输出

• 选定的卖方
• 协议：合同是对双方都有约束力的协议。
  1. 采购工作说明书或主要的可交付成果
  2. 进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期
  3. 绩效报告
  4. 定价和支付条款
  5. 检查、质量和验收标准
  6. 担保和后续产品支持
  7. 激励和惩罚
  8. 保险和履约保函
  9. 下属分包商批准
  10. 一般条款和条件
  11. 变更请求处理
  12. 终止条款和替代争议解决方法等
• 变更请求
• 项目管理计划（更新）
  • 需求管理计划：项目需求可能因卖方的要求变更。
  • 质量管理计划：卖方可能提出备选质量标准或备选解决方案，从而影响质量管理计划中规定的质量管理方式。
  • 沟通管理计划：选定卖方后，需要更新沟通管理计划，记录卖方沟通需求和方法。
  • 风险管理计划：每个协议和卖方都会带来独特的风险，从而需要更新风险管理计划。具体风险应该记录到风险登记册中。
  • 采购管理计划：可能需要基于合同谈判和签署的结果更新采购管理计划。
  • 范围基准：在执行采购活动时，需明确考虑范围基准中的项目工作分解 结构和可交付成果。本过程可能导致对任何一个或全部可交付成果的变更。
  • 进度基准：如果卖方交付成果方面的变更影响了项目的整体进度绩效，则可能需要更新并审批 基准进度计划，以反映当前的期望。
  • 成本基准：在项目交付期间，承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动。这种变动需要反映到成本基准中。
• 项目文件（更新）
  • 经验教训登记表
  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵
  • 资源日历
  • 风险登记册
  • 干系人登记册
• 组织过程资产（更新）

3 控制采购

控制采购是管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。

3.1 输入

• 项目管理计划
  • 需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理承包商需求
  • 风险管理计划：描述如何安排和实施由卖方引发的风险管理活动
  • 采购管理计划：规定了在控制采购过程中需要开展的活动
  • 变更管理计划：包含关于如何 处理由卖方引发的变更的信息
  • 进度基准：如果卖方的进度拖后影响了项目的整体进度绩效，可能需要更新并审批进度计划，以反映当前的期望。
• 项目文件
  • 假设日志：记录了采购过程中做出的假设
  • 需求文件：可能包括卖方需要满足的技术需求；具体有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求。
  • 需求跟踪矩阵：将产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果。
  • 里程碑清单：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果。
  • 风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格，每个被选中的卖方都会带来特殊的风险。
  • 干系人登记册：包括关于已识别干系人的信息，例如，合同团队成员、选定的卖方、签署合同的专员，以及参与采购的其他干系人。
  • 质量报告：用于识别不合规的卖方过程、程序或产品。
  • 经验教训登记册：在项目早期获取的经验教训可供项目未来使用，以改进承包商绩效和采购过程。
• 采购文档
• 协议
• 工作绩效数据
• 批准的变更请求
• 事业环境因素
• 组织过程资产

索赔管理
如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

数据分析

• 绩效审查：对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。
• 挣值分析（EVA）：计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度。
• 趋势分析：可用于编制关于成本绩效的完工估算（EAC），以确定绩效是正在改善还是恶化。

3.2 输出

• 采购关闭：买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。
• 采购文档（更新）
• 工作绩效信息
• 变更请求
• 项目管理计划（更新）
  • 风险管理计划：每个协议和卖方都会带来独特的风险，因此可能需要更新风险管理计划。
  • 采购管理计划：包含在采购过程中需要开展的活动。可能基于卖方执行工作的绩效情况对采购管理计划进行更新。
  • 进度基准：如果卖方的重大进度变更影响到了项目的整体进度绩效，则可能需要更新并审批基准进度计划，以反映当前的期望。买方应该注意某个卖方的进度拖延，这可能会对其他卖方的工作造成连锁影响。
  • 成本基准：在项目交付期间，承包 商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动。这种变动需要反映到成本基准中。
• 项目文件（更新）
  • 经验教训登记册：记录能有效维护采购工作的范围、进度和成本的技术。对于出现 的偏差，经验教训登记册应该记录曾采取的纠正措施及其有效性。如果已经发生索赔，则应记录相关信息以避免重蹈覆辙，其他关于如何 改善采购过程的信息也应记录在内。
  • 资源需求：随着承包 商工作进展，工作执行不符合原定计划时需要变更资源需求。
  • 需求跟踪矩阵：更新需求跟踪矩阵，记录已实现的需求。
  • 风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终 商定的价格，每个被选中的卖方都会来特殊的风险。随着早期风险的过时以及新风险的出现，项目执行期间会对风险登记册进行变更。
  • 干系人登记册：随着执行阶段的工作进展 ，承包商和供应商可能 发生变更 ，应该把承包 商和供应商的变更情况记录在干系人登记册中。
• 组织过程资产（更新）
  • 支付计划和请求：所有支付都应按合同条款和条件进行。
  • 卖方绩效评估文件：由买方准备，用于记录卖方继续执行当前合同工作的能力，说明是否允许卖方承接未来的项目，或对卖方项在的项目执行工作或过去的执行工作进行评级。
  • 预审合格卖方清单更新：以前已经通过资格审查（获得批准）的潜在卖方的清单。
  • 经验教训知识库：经验教训应该归档到经验教训知识库中，以改善未来项目的采购工作。
  • 采购档案：应该准备好带索引的全套合同文档，包括已关闭的合同，并将其纳入最终 的项目档案。

4 项目合同管理

项目采购管理过程围绕合同进行，采购管理过程所涉及的各种活动构成了合同生命周期。
通过对合同生命周期进行积极管理，并仔细斟酌合同条款和条件的措词，就可以回避或减轻某些可识别的项目风险。

4.1 合同类型

按项目范围划分

1. 项目总承包合同：买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个卖方的合同。可以采用订立一个总合同的形式，也可以采用订立若干个合同的形式。
2. 项目单项承包合同：一个专访只承包 项目中的某一项或某几项内容，买方分别 与不同的卖方订立项目单项承包合同。
3. 项目分包合同：经合同约定和买方认可，卖方将其承包 项目的某一部分或某几部分（非项目的主体结构 ）再发包给具有相应资质条件的分包方，与分包方订立合同称为项目分包合同。分包合同必须同时满足5个条件：1.经过买方认可；2.分包的部分必须项目非主体工作；3.只能分包部分项目，而不能转包整个项目；4.分包方必须 具备相应的资质条件；5.分包不能再次分包。

按项目付款方式划分

1. 总价合同

   • 固定总价合同
   • 总价加激励费用合同：总价加激励费用合同为买方和卖方都提供了一定的灵活性，它允许有一定的绩效偏差，并对实现既定目标给予财务奖励。
     事例

   项目	合同内容	实际执行情况		说明
   		A项目	B项目
   目标成本	10	8	13	假设买方和卖方对目标成本、目标费用、分摊比例和 价格上限已达成一致
   目标费用	1	1	0
   分摊比例	60:40	0.8	0	如果实际的花费比目标成本低，买方支付目标费用 和激励费用（假设约定为目标和实际花费差价的10%）
   价格上限	12		12	买方能支付的最高限价
   实际支付		9.8	12	买方实际支付的款项
   实际利润		1.8	-1	卖方有可能亏本，例如B项目

   • 总价加经济价格调整合同：如果卖方履约要跨越相当长的周期（数年），就应该使用总价加经济价格调整合同。
   • 订购单：在实际工作中，还有另外一种形式总价合同，那就是订购单。又称为单边合同。

2. 成本补偿合同

   • 成本加固定费用合同：成本加固定费用合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销），并向卖方支付一笔固定费用作为利润，该费用以项目初始估算成本（目标成本）的某一百分比计算。
     事例

   项目	合同内容	实际执行情况		说明
   		A项目	B项目
   目标成本	10	8	13	假设买方和卖方对目标成本和固定费用已达成一致
   固定费用	1	1	1	固定费用为估算成本的10%
   总价	11
   实际支付		9	14	买方实际支付的款项
   实际利润		1	1	卖方总是有正的利润

   • 成本加激励费用合同：成本加激励费用合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销），并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。
     事例

   项目	合同内容	实际执行情况		说明
   		A项目	B项目
   目标成本	10	8	13	假设买方和卖方对目标成本、目标费用、分摊比例 已达成一致
   目标费用	1	1	1
   分摊比例	60:40	0.8	-1.2
   实际支付		9.8	12.8	买方实际支付的款项
   实际利润		1.8	-0.2	卖方有可能亏本，例如B项目

3. 工料合同：工料合同是指按项目工作所花费的实际 工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。
   工料合同在金额小、工期短、不复杂的项目上可以有效使用，但在金额大、工期长的复杂 项目上不适用。
   工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点为的混合型合同。在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。

4.2 合同的内容

一般情况下，项目合同的具体条款由当事人各方自行约定。总的来说，项目合同应包括以下各项

1. 项目名称。
2. 标的内容和范围。明确双方的权利与义务，这是合同的主要内容。其中的权利与义务应对等，从而体现合同的公平原则，而不应偏向其中的任何一方。
3. 项目的质量要求。通常情况下采用技术指标限定等各种方式来描述项目的整体质量标准和各部分质量标准，它是判断整个项目成败的重要依据。
4. 项目的计划、进度、地点、地域和方式。
5. 项目建设过程的各种期限。明确卖方提交有关基础资料（例如文档、源代码等）的期限、项目的里程碑时间，以及项目的验收时间等重要期限。需要特别注意的是，在项目执行过程中，如果出现里程碑的延误和不合格时，买方有权停止卖方的开发，转向其他卖方。
6. 技术情报和资料的保密。
7. 风险责任的承担。
8. 技术成果归属。项目中产品的知识产权和所有权不同。一般来说，买方支付开发费用之后，产品的所有权将转给买方，但产品的知识产权仍然属于卖方。如果要将产品的知识产权也转给买方（或双方共同拥有），则应在合同中明确相关条款。
9. 验收的标准和方法。
10. 价款、报酬（或使用费）及其支付方式。
11. 违约金或者损失赔偿的计算方法。
12. 解决争议的方法。
13. 名词术语解释。

4.3 合同管理过程

1. 合同签订管理
   合同签订之前应当做好3项工作：1，市场调查；2，进行潜在合作伙伴或者单键对手的资信调查，准确把握对方的真实意图，正确证券竞争的激烈程度；3，了解相关环境，做出正确的风险分析判断。
2. 合同履行管理
   在解决合同争议的方法中，其优先顺序为谈判（协商）、调解、仲裁、诉讼
3. 合同变更管理
4. 合同档案管理
   一般要求采用计算机打印文本，手写的旁注和修改不具有法律效力。
5. 合同违约索赔管理
   合同索赔是指在项目合同的履行过程中，由于当事人一方未能履行合同所规定的义务而导致另一方遭受损失时，受损失方向过失方提出赔偿的权利要求。
   将卖方向买方的索赔称为合同索赔，而将买方向卖方的索赔称为合同反索赔。

合同索赔流程

项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解 不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。

1. 提出索赔要求。当出现索赔事项时，索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后的28天以内，向监理工程师正式提出索赔意向通知。
2. 报送索赔资料。在索赔通知书发出后的28天内，向监理工程师提出延长工期和（或）补偿经济损失的索赔报告及有关资料。
3. 监理工程师答复。监理工程师在收到送交的索赔报告有关资料后，于28天内给予答复，或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。
4. 监理工程师逾期答复后果。监理工程师在收到承包 人送交的索赔报告的有关资料后28天未予答复或对承包 人作进一步要求，视为该项索赔已经认可。
5. 持续索赔。当索赔事件持续进行时，索赔方应当阶段性向监理工程师发出索赔意向，在索赔事件终了后28天内，向监理工程师送交索赔的有关资料和最终 索赔报告，监理工程师应在28天内给予答复或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。逾期未答复，视为该项索赔成立。
6. 仲裁与诉讼。监理工程师对索赔的答复，索赔方或发包人不能接受，即进入仲裁或诉讼程序。

合同解释原则

1. 主导语言原则：如果 合同存在两种语言的文本，必须约定哪一种语言是主导语言。
2. 适用法律原则：合同中应该规定以哪个国家的法律为合同的适用法律，合同必须根据适用法律进行。
3. 整体解释原则：合同是一个整体，不能割断其中的内在联系。如果合同中没有其他特别规定，在出现含糊或矛盾时可以按惯例进行解释。一般来说，特殊条件优先于一般条件，具体规定优先于笼统规定，手写条文优先于印刷条文，单价优先于总价，价格的文字表达优先于阿拉伯数字表达，技术规范优先于图纸。
4. 公平诚信原则：在解释合同时应公平合理，兼顾双方当事人的利益。如果按整体解释原则进行解释后仍含糊不清，则可按不利于合同起草一方（一般为买方）的原则进行解释。

5 招投标

5.1 招标人权利

1. 招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。招标人具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。
2. 自主选定招标代理机构 并核验其资质条件。
3. 招标人可以根据招标项目本身的要求，在招标公告或者反投标邀请书中，要求潜在投票人提供有关资质证明文件和业绩情况，并对潜在投票人进行资格预审；国家对投票人资格条件有规定的，按其规定。
4. 在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。该澄清或者修改内容是招标文件的组成部分。
5. 招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收。
6. 开标由招标人主持。
7. 招标人根据评标委员会提出的书面评估报告和推荐的中标候选人确定中标人。招标人也可以授权评标委员会直接确定中标人。

5.2 招标人的义务

1. 招标人委托招标代理机构时，应当向其提供招标所需要的有关资料并支付委托费。
2. 招标人不得以不合理条件或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。
3. 招标文件不得要求或者标明特定的生产供应者，以及含有倾向或者排斥潜在投标人的其他内容。
4. 招标人不得向他人透露已获取招标文件的潜在投票人的名称、数量，以及可能影响公平竞争的有关招标投票的其他情况。招标人设有标底的，标底必须保密。
5. 招标人应当确定投票人编制投标文件所需要的合理时间。但是依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日。
6. 招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标时都应当众予以拆封、宣读。
7. 招标人应当采取必要的措施，保证评标在严格保密的情况下进行。
8. 中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的中标人。
9. 招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。

5.3 招标方式

1. 公开招标：是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。
2. 邀请招标：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。

5.4 招投标程序

1. 招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投票邀请书。
2. 招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场。
3. 投标人投标。
4. 开标。
5. 评标。
6. 确定中标人。
7. 订立合同。

5.5 投标

1. 投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件做出实质性响应。
2. 投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点。
3. 投标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，可以补充、修改或者撤回已提交的投标文件，并书面通知招标人。
4. 投标人根据招标文件载明的项目实际情况，拟在中标后将中标项目的部分非主体、非关键性工作进行分包的，应当在投标文件中载明。

5.6 开标、评标和中标

1. 开标
   开标应当在招标文件确定的提交投标截止时间的同一时间公开进行；开标地点应当为招标文件中预先确定的地点。开标由招标人主持，邀请所有投票人参加。开标时，由投票人或者其推选的代表检查投标文件的密封情况，也可以由招标人委托的公证机构 检查 并公证。经确认无误后，由工作人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内容。
2. 评标
   招标人根据评标委员会提出的书面评标报告和推荐的中标候选人确定中标人。招标人也可以授权评标委员会直接确定中标人。
   中标人的投标应当符合下列条件之一：1、能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；2、能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投票价格最低。但是投标价格低于成本的除外 。
3. 中标
   招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。

供应商评价表

采购供应商评价表

		供应商商名称：			年 月 日
评价项	权重比例	第1评定人	第2评定人	第3评定人	单项综合
		打分	打分	打分
对需求的理解	15%	6	6	9	1.05
技术能力	15%
全生命期成本	20%
管理水平	15%
企业资质	15%
经验	5%
财务能力	10%
其他	5%
技术管理总分					该供应商的技 术管理总分

$$单项综合=\frac{第1评定人+第2评定人+第3评定人}{3}\times 权重比例$$
$$单项综合=\frac{6+6+9}{3}\times 15\%=1.05$$

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甘特图

需求跟踪矩阵

用户需求	变更状态	工作成果
Web展示	原始	门户网站、政务服务网
移动端展现	原始	微信小程序，移动APP
后端开发	原始	服务端后台程序一套

创建WBS
自上而下逐层分解，遵循8/80小时原则，一般分解控制在4~6层

工作编号	工作任务	工期（天）	责任人
0	储能公司官网项目	160	A
1	需求收集	15	B
2	网站设计	30	C
3	系统开发	100	D
4	系统测试	15	E
1.1	业务需求收集	5	B
1.2	用户需求收集	5	B
1.3	系统需求收集	5	B
2.1	前端设计	15	C
2.1.1	首页面设计	15	C
2.1.2	菜单设计	15	C
2.1.3	详情页面设计	15	C
2.1.4	用户登录	15	C
2.2	后端设计	15	C
2.2.1	用户管理	15	C
2.2.2	页面编辑发布	15	C
2.2.3	审批管理	15	C
2.2.4	数据统计	15	C
2.2.5	视频及图片管理	15	C