第十二章： 项目采购管理

一、规划采购管理

记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。主要作用是确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取的什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。

输入	工具与技术	输出
1.项目章程 2.商业文件 商业论证 效益管理计划 3.项目管理计划 范围管理计划 质量管理计划 资源管理计划 范围基准 4.项目文件 里程碑清单 项目团队派工单 需求文件 需求跟踪矩阵 资源需求 风险登记册 相关方登记册 5.事业环境因素 6.组织过程资产	1. 专家判断 2.数据收集 市场调研 3.数据分析 自制或外购分析 4.供方选择分析 5.会议	1.采购管理计划 2.采购策略 3.招标文件 4.采购工作说明书 5.供方选择标准 6.自制或外购决策 7.独立成本估算 8.变更请求 9.项目文件更新  经验教训登记册 里程碑清单 需求文件 需求跟踪矩阵 风险登记册 相关方登记册 10.组织过程资产更新

应该在规划采购管理过程的早期，确定与采购有关的角色和职责、项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员。采购过程参与者可能包括购买部或采购部的人员，以及采购组织法务部的人员。这些人员职责也应记录在采购管理计划中： 

• 准备采购工作说明书（SOW）或工作大纲（TOR）；
• 准备高层级的成本估算，制定预算；
• 发布招标广告；
• 确定合格卖方的短名单；
• 准备并发布招标文件；
• 由卖方准备并提交建议书；
• 对建议书开展成本评估；
• 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中建议书；
• 结束谈判，买方和卖方签署合同；

事业环境因素

能够影响规划采购管理过程的事业环境因数包括（但不限于）：

• 市场条件；
• 可从市场条件获取的产品、服务和成果；
• 卖方，包括其以往绩效或声誉；
• 关于产品、服务和成果的典型条款和条件，或适用于特定行业的典型条款和条件；
• 特殊的当地要求，例如关于雇佣当地员工或卖方的法规要求；
• 关于采购的法律建议；
• 合同管理系统，包括合同变更控制程序；
• 已有的多层级供应商系统，其中列出了基于以往经验而预审合格的卖方；
• 财务会计和合同支付系统；

组织过程资产

• 预先批准的卖方清单。
• 正式采购的政策、程序和指南。
• 合同类型。法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类。此外，还有第三种常用的混合型，即工料合同。

总价合同

适合已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。 

• 固定总价合同 ： 是最常用的合同类型、大多数买方都喜欢这种合同，
• 总价加激励费用 ：为买方和卖方提供了一定灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励。 
• 总价加经济价格调整 ：这是适合2中情况： 卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款。

成本补偿合同

工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。

• 成本加固定费用 ：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。  
• 成本加激励费用 ： 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方达到合同固定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。  
• 成本加奖励费用 ： 为卖方报销一切合法成本，但只有卖方满足合同规定的、某些系统主观的绩效标准情况下，才向卖方支付大部分费用。 

工料合同

又称时间和手段合同，是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。 适合于：无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。 

供方选择分析

• 最低成本 
• 仅凭资质
• 基于质量或技术方案得分
• 基于质量和成本
• 独有来源
• 固定预算

输出

采购管理计划 

包含要在采购过程中开展的各种活动。它应该记录是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标、当地招标等。采购管理计划包括一下内容：

• 如何协调采购与项目的其他工作；
• 开展重要采购活动的策略指标； 
• 用于管理合同的采购测量指标； 
• 与采购有关的相关角色和职责；如何执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到限制；
• 可能影响采购工作的制约因素和假设条件；
• 司法管辖权和付款货币； 
• 是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；
• 风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险；
• 拟使用的预审合格的卖方

采购策略

一旦完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略。 

• 采购方法；
• 合同支付类型；
• 采购阶段；

招标文件

用于向潜在卖方征求建议书。如果主要依据价格来选择卖方，通常使用标书、投标和报价等术语。 招标文件可以是 信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书、或其他适当采购文件。 

采购工作说明书

依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书。根据采购品性质、买方的需求，或拟采用的合同形式。工作说明书包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。工作大纲主要包括一下内容：

• 承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作 ；
• 承包商必须达到的适用标准；
• 需要提交批准的数据；
• 有买方提供给承包商的，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单；
• 关于初始成果提交和审查的进度计划；

供方选择标准

在评估标准时候，买方要努力确保选出的建议书将提供最佳质量的所需服务。供方选择标准可包括： 

• 能力和潜力 ；
• 产品成本和生命周期成本；
• 交付日期；
• 技术专长和方法；
• 具体的相关经验；
• 用于响应工作说明书的工作方法和工作计划；
• 关键员工的资质、可用性和胜任力；
• 公司的财务稳定性； 
• 管理经验；
• 知识转移计划，包括培训计划；

自制或外购决策

通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队完成，还需要从外部渠道采购的决策。 

独立成本估算

对于大型采购，采购组织可以自行独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。 如果二者存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。

二、实施采购

获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。作用是选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。 本过程最后成果签订协议，包括正式合同。 

输入	工具与技术	输出
1. 项目管理计划 范围管理计划 需求管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 配置管理计划 成本基准  2.项目文件 经验教训登记册 项目进度计划 需求文件 风险登记册 相关方登记册 3.采购文档 4.卖方建议书 5.事业环境因素 6.组织过程资产	1.专家判断 2.广告 3.投标人会议 4.数据分析 建议书分析 5.人际关系与团队技能 谈判	1.投标人会议 2.协议 3.变更请求 4.项目管理计划更新 5.项目文件更新 6.组织过程资产更新

广告

广告就是产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。 

投标人会议

投标人会议是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开会议，其目的是确保所有潜在的投标人对采购要求都有清楚且一致理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。 

谈判

为了某个协议而进行的讨论。 谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助。 

选定卖方

选定的卖方是在建议书评估或投标评估中被判断为做有竞争力的投标人。对于较复杂、高价值和高风险采购、在授予合同前，要把选定的卖方报给组织高级管理人员审批。 

协议

合同对双方都有约束力的协议。他强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应应酬。合同建立了受法律保护的卖方双方关系。 包括：

• 采购工作说明书或主要的可交付成果； 
• 进度计划、里程碑、或进度计划中规定的日期； 
• 绩效报告；
• 定价和支付条款； 
• 检查、质量和验收标准；
• 担保和后续产品支持；
• 激励和惩罚；
• 保险和履约保函；
• 下属分包商批准；
• 一般条款和条件；
• 变更处理请求；
• 终止条款和替代争议解决方法；

三、控制采购

管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。主要作用确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。

输入	工具与技术	输出
1. 项目管理计划 需求管理计划 风险管理计划 采购管理计划 变更管理计划 进度基准 2.项目文件 假设日志 经验教训登记册 里程碑清单 质量报告 需求文件 需求跟踪矩阵 风险登记册 相关方登记册 3.协议 4.采购文档 5.批准的变更请求 6.工作绩效数据 7.事业环境因素 8.组织过程资产	1.专家判断 2.索赔管理 3.数据分析 绩效审查 挣值分析 趋势分析 4.审查 5.审计	1.结束的采购 2.工作绩效信息 3.采购文档更新 4.变更请求  5.项目管理计划更新 6.项目文件更新 7.组织过程资产更新

索赔管理

如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。 此类争议的变更成为索赔。如果不能妥协解决，他们会成为争议并最终引发申诉。 如果无法自行解决问题，这可能不得不按合同规定的程序，用替代争议解决方法(ADR)去处理。 谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。 

绩效审查

对照协议、对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。其中包括确定的工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。 

采购关闭

买方通常通过其授权的采购管理员，想卖方发出合同已经完成的正式书面通知。 关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，并包括在采购管理计划中。一般而言，这些要求包括： 已按时按质技术要求交付全部可交付成果，没有未决索赔或发票，全部最终款项已经付清。项目管理团队应该关闭采购之前批准所有的可交付成果。