第六章 文化、团队与领导力

6.1 文化创新与氛围

文化	氛围
组织内人们拥有的共同信念、核心价值观、行为和期望的集合	特定工作环境中的局部特征。员工的行为受到他们对（开展日常工作和活动的）团队氛围看法的强烈影响
反映了组织的价值观	领导力水平
在风俗、礼仪和仪式中体现	沟通类型和频度
决定了如何完成工作	责任
决定了组织的长期可持续性	信任和自治
	认可与奖励
	晋升机会
	员工参与

如何建立创新文化与氛围：

传递清晰的战略目标

建立多元化、以客户为中心的团队

鼓励尝试

提供合作和交流机会

培养人才并建设组织能力

产品开发与管理协会研究成果

每个组织的文化都是独特的，不同的行业和公司会有不同的文化

适合一个组织的文化可能并不适合另一个组织，因为每个组织的产品创新都是由不同的愿景、使命和战略目标驱动的◦

许多组织都未能建立一种生机勃勃的创新文化，结果导致企业成长与产品创新无法持续

共同要素：

将战略和创新目标清晰地传达到组织各个层级

合理的失败被认为是学习机会，不会受到责罚

个人和团队在实现创新目标方面取得的成效会得到适当的认可和奖励

招聘中既要考核应聘者的专业能力，也要考核受聘者与组织创新文化的契合度

内外部沟通清晰一致

鼓励建设性冲突，以支持创意生成和问题解决

工作富有吸引力，领导者鼓励个人成长和专业发展

6.2 管理职责

在成功的产品创新中的几个关键领域中的管理角色：战略   产品创新流程  组织与团队  产品

6.2.1 产品创新战略中的角色

战略类型	参与制定战略的角色
经营战略	事业部的高级管理层负责制定，其职务可以是“运营副总裁”或“负责某业务的副总裁”
创新战略	跨职能的高级管理者团队，通常由高级管理者领导，如 CEO、CTO、CIO、创新副总裁
职能战略	职能领导者和具体职能领域高级管理者组成的团队负责制定，包括营销、制造、采购和财务战略等。
产品战略	高级产品管理者，例如产品副总裁，以及相应的事业部

6.2.2 产品创新流程中的角色

流程倡导者：

负责建立产品创新流程的高级管理者

致力于确保产品创新流程实施的质量和一致性

有责任培训新员工和培养创新人才以支持创新

流程负责人：

负责组织创新战略成果的高级管理者

职责包括与创新战略保持一致、产品创新流程的产出量、流程输出的质量及组织内各级人员的积极参与

流程经理：

确保产品组合决策有序实施的职能领导者

确保经批准的进度、预算和资源得到落实

促进创新培训、头脑风暴创意生成和上市后评审等

收集和分析数据以支持组织创新系统的度量

项目经理：

负责管理具体产品创新项目

遵循公认的项目管理方法

确保准时实现项目里程碑并在预算内交付成果

承担监督职责，也可承担技术或营销工作

团队成员：

对创新项目工作的实施负责

接受产品创新流程实施方面的培训，并运用职能知识和专业技能完成项目工作

6.2.3 产品创新管理

产品经理通过为客户创造具有情感依恋和心理收益的品牌来实现价值，这些属性超出了质量和价格的范畴

产品经理通常负责跟踪客户需求，并将营销组合与产品生命周期各阶段（引入、成长、成熟和衰退阶段）进行匹配

6.3 产品创新团队结构

理想的跨职能团队的特征：

包括全部应有的职能代表

在项目启动到产品上市全流程中，确保团队成员任务的连贯性

提供适当的沟通工具

树立清晰的项目和团队目标及预期绩效结果

体现职能工作、项目工作与职业发展的一致性

6.3.1 职能型团队

一个团队，其成员来自各个职能部门，如工程、制造和营销部门

适用的产品创新情境：

1. 开展基础研究，以便在一系列产品线中进行部署，其中职能专长和知识对开发而言至关重要
2. 在资源较少的创业型企业和小企业中，同时开展的项目较少
3. 在采用防御者战略进行产品增量改进的组织中，对职能能力的要求多过对多学科活动的要求

6.3.2 轻量型团队

轻量型团队协调工作有所增加。有职能联络员，也任命了项目经理

优缺点：

1. 与职能型团队相比，团队沟通和协调得到了改善
2. 需要规划项目工作，协调各职能部门，以确保项目进度
3. 团队领导者对结果负责，但对团队成员的正式管辖权限很少甚至没有
4. 各职能部门之间的沟通会脱节
5. 由于职能联络员和职能负责人之间缺乏共同目标，会导致对颠覆性创意和概念的执行不力

6.3.3 重量型团队

团队更专注于项目工作而非职能工作，跨职能核心团队由完成产品创新工作所需的各专业成员组成

特点：

1. 项目经理对员工的工作负责，但职能经理保留对团队成员职业发展及绩效考核的最终权力
2. 这种组织结构并不适合每个项目
3. 当技术或市场开发复杂，涉及新的应用、客户和市场时，可以采用重量型团队
4. 团队可以很大，每个核心团队成员可以管理一个职能小组

6.3.4 自制型团队

用于重大、长期的产品创新项目

特点：

1. 有时被称为“老虎团队”，可用来实现颠覆性创新
2. 由一名高级管理者担任项目经理，将团队成员从他们的职能部门中调离，从而形成独立的项目团队
3. 项目领导者对团队和产品创新的成功负有完全权力和责任
4. 团队通常被安排在一个单独的地方，拥有更高的独立性和更高的自主权
5. 通常使用颠覆性技术开发世界级新产品
6. 团队结构和工作会给团队成员带来活力，团队也要对新产品线的后续生命周期进行维护和拓展

1. 1. 1. 各种团队结构的优点和缺点

团队类型	优点	缺点	团队领导	团队成员	团队能力	适合产品/产品线/项目
职能型	资源最大化利用，专业性高，有深度，具有规模经济；	缺乏广度	无专属	分散	最弱	改进的，轻微变化的支持型项目
		僵化与官僚
		任务非项目导向
		速度慢，难以形成合力
	责任清晰，职业发展路径明晰	经验驱动
轻量型	改进了沟通和协调	项目领导力和项目聚焦度不足	名义上无实权	兼职	弱	概念的、派生的、扩张的衍生型项目
	减少了任务间的闲置时间
		团队成员感到沮丧
重量型	更高的项目聚焦度、承诺与责任集成化的解决方案	对员工有难度	有实权高层兼任	临时专职	强	新领域、新分类的、不确定的、更复杂的平台型项目
		要求深度合作
		必须打破部门壁垒
自治型	聚焦结果	独立，不与组织其他部门整合	像创业的CEO	全职	最强	全新的、重新定位的周期长、高风险项目突破型项目

6.4 团队发展

6.4.1 什么是高绩效团队

高绩效团队的定义：

1. 团队是⼀群技能互补且彼此负责的人，他们做出承诺，⼀起实现共同的目的和目标◦
2. 高绩效团队的成张和发展通常会经历一些众所周知的阶段和过程◦
3. 团队领导者与产品创新流程倡导者及产品创新流程负责人共同合作，确保创新团队成员拥有正确的技能，选择符合项目规模和范围的团队结构◦
4. 当团队氛围符合战略一致性、参与和授权等关键方面的要求时，创新团队才能走向成功

高绩效团队的关键领域

战略一致性：团队成员需要了解项目是如何与经营目标相联系并由经营目标所驱动的

            项目目标只有与组织总体目标保持一致时，才能有助于实现总体目标

参与：积极的团队成员对自身工作及同事之间的友谊感到自豪

      对个人和团队贡献进行奖励和认可能够改善绩效

授权：获得授权的团队成员更有创造力，能做出更好的决策和产品设计

      鼓励公开对话，并在创新项目的决策中考虑团队成员的意见

      团队有权自行采用最佳方式完成工作

高绩效团队框架

共同目标：清晰定义共同目标，聚焦一个目的

领导力：团队领导者鼓励人们高度参与，协调团队，具有很好的沟通技能，鼓励共享领导力

互动参与：全员参与

自尊：尊重和任何所有贡献

开放式沟通：团队成员能够自由发言，并获得相应反馈，能够建立有效的关系

授权：团队成员有做出决策的能力，并参与获得授权的工作

高效流程：高效团队流程与工作计划，清晰定义角色与职责

互信：团队成员相互尊重，以诚相待

多元化：尊重团队成员的差异性，团队成员可以表达不同意见

冲突管理：允许建设性和表达方式健康的冲突

6.4.2 团队发展阶段

形成阶段：

合适的团队成员加入

人们寻找自己的角色，不完全了解团队将要做什么

团队成员积极和谦恭，有人焦虑，有人兴奋

领导者应起主导作用

震荡阶段：

冲突，对开发进展感到沮丧，或对角色感到困惑

团队领导者应以稳妥的方式管理冲突

规范阶段：

团队成员建立各自的合作方式，并就标准实践达成一致

开始解决分歧，欣赏同事的长处

尊重领导的权威

成熟阶段：

团队结构和流程运行良好，彼此相处融洽，工作迅速

领导者将更多工作授权给成员并集中精力提高每个团队成员及整个团队的能力

解散阶段：

团队成员可能被安排到其他项目中，也可能回到自己原来的部门中

6.4.3  工作风格

6.4.4 项目团队生命周期

创新团队冲突潜在原因

人：技术关点     工作风格差异

资源：人力资源和资金  设备设施  资金投入   预算和费用

组织：职能部门优先级   组织程序和政策   项目和职能职责    项目制约因素和边界

托马斯 - 基尔曼模型

6.5 领导力

6.5.1 角色与责任

提出目标（团队应实现的目标）

打造一个明星团队，而不是将一群明星拼凑成一个团队

承担共同完成成果的责任

充分发挥团队成员的潜能

把工作变得有趣和引人入胜

鼓励和激励团队成员

领导和促进建设性沟通

在不进行微观管理的情况下监控进展情况

6.5.2 组织沟通

有效的沟通对团队的绩效以及与团队领导的互动起着重要作用

组织的文化和环境，包含鼓励高绩效的价值观和行为

组织结构，包括各职能间的角色和关系

制定了有效的流程，用于促进和提高团队绩效

团队成员充分展现其技能和能力，并获得认可和激励

各级领导者，包括高级管理层在内，都参与并提供指导和支持

核心团队内部的协同和合作至关重要，必要时应扩展到其他职能部门和子团队

6.5.3 情商

自我认知：

通常很自信，对自己的情绪、长处、短处和需求有深刻的理解

他们的决策与其价值体系相吻合，并能在坦诚和现实之间进行调整，最终找到平衡点

自我调节：

自我调节是控制情绪冲动和将不良情绪转化为正能量的能力

能够更好地应对变化并营造信任、尊重和公平的团队氛围

通过反省和深思来提高自己的人格修养

激励：

寻求创造性和挑战，热爱学习，并以成就为荣

为了提高组织的绩效而持续努力

被视为乐观者

移情：

认识并尊重他人的感受，理解如何以及何时提供反馈

会用肢体语言和口头语言做出回应，从而建立关系纽带

通过辅导和指导来增加对团队成员的理解，进而提高工作满意度，改善绩效并降低离职率

社交技能：

具备出色的社交技能，例如激励和领导团队的能力

可以依靠广泛的人际交往获得成功

表现出较高自我管理水平的人通常擅长社交

6.6 虚拟团队

启动与组建团队：招聘合适的人   个人领导力   团队形成阶段    共同目标

招聘合适的人：认同项目愿景和使命的团队成员非常重要

个人领导力：需要通过自我激励来安排和完成项目任务

                     在当地市场作为当地项目代表时，需要其既是通才又是专才

团队行成阶段：团队通常会历经形成、震荡、规范、成熟和解散等阶段

可以经常性地召开视频会议并开展一些团队建设活动

建立信任是团队形成阶段的重要任务

共同目标：不通过对话和集中办公团队的互动方式，通过关注共同目标来获得成功

沟通：使用电子邮件    语言和习俗    鼓励多元化

使用电子邮件：异步的，也提供了项目决策记录

                         可将一些不错的社交媒体和软件工具⽤来帮助虚拟团队进行协作

语言和习俗：虚拟团队常将英语作为首选语言，团队成员的个人技能、语言熟练程度能力有所不同

                      团队成员措辞或语法运用不当，团队领导者应保持耐心，并给以一定程度的容忍

鼓励多元化：团队内部需要信任才能成功

                     通过建立共同目标和鼓励多元化来建立情感信任

                     良好的个人关系会增强信任和团队凝聚力

会议：会议形式   严格的计划     质量标准

会议形式：应轮换会议时间，以使位于不同地理位置的人都能得到公平对待

视频会议确保团队成员参与会议

每个团队成员都应积极参加会议

每次会议可以轮换负责分发会议纪要的⼈员

严格的计划：需要提前对会议形式和议程进行严格规划

每次会议都会讨论项目共同目标，以加强团队凝聚力

对后续行动和责任⼈形成会议记录，会议后几天内分发

如需要录制视频会议，则要在会议记录中提供会议视频链接

质量标准：每项工作的质量都很重要

产品创新流程为创新项目提供了高水平的质量管理

在项目实施过程中，通过会议将来⾃全球各地的新产品⼯作汇集在一起，并运用相应标准对工作质量进行验证和确认

知识管理：系统工程   协作工具  经验教训

系统工程：对项目工作进行严格记录，以尽量减少移交中的错误，并确保将客户需求完全纳入设计

版本控制跨项目工作进行

系统工程生成的文档实现在项目中全天候工作

协作工具：众包是一种与客户沟通时使用的协同方法

云沟通和项目管理工具帮助虚拟团队转移知识和更新项目进展，包括项目范围、进度和预算

软件和协同⼯具会不断升级

经验教训：敏捷项目团队在每次冲刺结束后都要进行回顾

在团队定期会议和项目完成时的经验教训总结期间，要将具体的技术和团队经验教训进行文档化

领导力：任务导向    现场访问    80/20倾听

任务导向：领导者在虚拟团队中的角色更多的是工作协调者

绩效测量的重点是任务完成、时间、成果及与项⽬总体目标的一致性

领导者在虚拟团队中的大部分职责是确保并强调项目共同目标

现场访问：领导者应该拜访在当地工作的所有团队成员，建立信任、融洽关系并了解对方

体现了对项目的承诺和重视。项目负责人也可以在现场访问期间与团队成员的职能经理讨论工作分配

一种收益高、花费少的有效访问方法是结对现场访问

80/20倾听：项目负责人通过深入倾听的方法为团队提供最好的服务

解决 20% 的问题可以获得80% 的收益

领导者需要清楚地了解远程团队成员面临的挑战，并尽快提供帮助

可以通过电子邮件、简讯或讨论板等方式对团队成员进行指导，从而为积极倾听和解决问题留出更多时间

虚拟团队的有效性：

通过缩短不确定环境中的时间周期来支持精益产品创新

随时随地的连接可以使虚拟团队利用通才和专才结合的技能实现项目目标

通过激励并用项目使命及共同目标的方式遴选虚拟团队成员，可以制定更好、更快的决策

​​​​​​​6.7 团队与领导力中的可持续性

最佳实践

利用可持续性推动创新成功和竞争优势

获得高级管理层的承诺

将可持续性纳入现有的创新项目和创新流程中

让相关组织对可测量的结果负责

在构建可持续创新和资源能力上进行投资，并充分利用现有能力

建立激励机制实现对可持续性的承诺：

在商业论证中检查可持续性内容

明确可持续发展目标的范围和广度

明确激励期限，可持续目标通常比其他目标更为长远

由于不确定性较多及时间周期较长，因此不仅要对最终结果而且要对每个里程碑都进行激励制定激励措施，将领导力培训与支持可持续性的文化结合起来

​​​​​​​6.8 团队与领导力中的度量指标

6.8.1 创新激励

补偿：包括递延报酬

           大多数情况下，必须与职能组织的奖励制度挂钩

           长期奖励措施必须与创新绩效挂钩

解雇：解雇可能导致成员寻求风险最小的、常规的产品进行开发或改进

失败：失败是可预见的。应该容忍错误和失败，并建立在失败中学习的相关文化

6.8.2 平衡记分卡

培训计划：

公司范围内的创新培训计划制定

培训人员数量

是否将创新培训作为新员工入职流程的一部分

在三到五年内深入学习创新方法的产品创新员工的占比

文化：改进创新文化的一个指标包括评审和实施适当的激励制度，包括股票期权、长期合同和容忍失败

战略：

在定期召开的管理大会上讨论战略目标

对所有“建议箱”中的创意做出书面回应

建立与企业和创新战略相吻合的创意和新产品商业化的激励制度

客户：

在开发周期内与潜在客户进行测试的数量、类型和范围

与客户对新产品的满意度相关的质量措施，如退货和保修

6.8.3 创建健康状况评估

创新健康评估是一种⼯具， 它允许创新团队根据行业基准来衡量绩效，并在团队内部构建创新改进领域

对团队和领导层而言，创新健康状况评估为产品创新团队提供了内部和外部基准

高级管理层对项目和组合进行评审

根据战略分配团队资源

总结产品创新团队和团队成员之间的经验教训并转移知识

在产品开发项目期间，将客户参与作为团队工作的一部分

使用产品创新流程和⼯具，特别是开放式创新和设计思维让客户参与到产品创新中来

加强团队竞争意识和领导力，提高产品开发聚焦度