第10章 团队建设与管理

第10章 团队建设与管理

IT服务团队的整体效能是否可以充分发挥，从某种意义上来说，取决于系统规划与管理师采用何种办法来管理这支团队，不同的企业在IT服务团队管理时都有不同的特性。本章将重点从目标管理、激励管理、执行管理和人员发展管理四个较为普遍和通用的方面，介绍如何对IT服务团队进行有效管理。

10.1 IT服务团队的特征

IT服务团队具有以下5个特征：

(1)人员的岗位结构，分为管理岗、技术岗、操作岗，且团队成员相对固定。
(2)需要较高的服务意识。IT服务类项目面向的是客户，通过IT技术为客户提供增值服务，从而实现自身的价值。
(3)为了提高服务的质量，会使用专用工具，如IT服务管理工具、监控工具等。
(4)工作具有周期性和重复性的特征，注重流程化与规范化。
(5)注重知识的积累及转移，以便主动发现问题及解决问题。

10.2 IT服务团队建设周期

任何一个团队从开始组建到最终达到绩效要求，需一个周期。本章利用著名的塔克曼群体发展模型，结合IT服务管理工作的特性，将各阶段依次展开讨论。从最初的组建期开始，经过风暴期和规范期，最终到达表现期，然后随着新成员的加入或新团队成员的组成，或者因为系统规划与管理师工作的调离或新系统规划与管理师的调入，又开始新一轮的循环，如图10.1所示。

10.2.1 组建期

在组建期中有4个关键步骤：了解现状、稳定核心成员、确定目标和建立团队价值观。其前后顺序不能改变。

1. 了解现状

   组建一个新的IT服务团队或被委派到一个新的IT服务团队，首先要了解实际情况。如果不了解之前的实际情况就贸然与员工沟通，容易造成“公说公有理，婆说婆有理”的局面，使系统规划与管理师在第一次与团队成员沟通时就失去了把控性，而且会给今后的第二次沟通甚至后面的沟通带来麻烦。

   所以，系统规划与管理师应了解该部门以往提供IT服务的情况，哪些是做得比较好的，哪些还需要进一步完善，以及高层领导对这个部门有什么要求和期望、别的相关部门或客户如何看待目前的IT服务等。所有这些围绕人和事以及内部和外部的问题都要通过与不同层级的人（包括组织内部和外部客户）沟通，才有可能获得一个比较全面的认识。

   只有清楚地了解了现状，才能有的放矢地找关键员工进行沟通，了解他们对问题的看法，并引导他们，让大家逐步向着新制订的团队阶段目标和长期目标奋斗。在这个阶段，一定要多听、多问、多观察，少说、少猜、少定论，只有抱着这种心态去了解现状，才有可能对实际情况有一个较全面的认识。

2. 稳定核心成员

   在组建期中，任何一个团队都会有一些关键成员，他们或是老员工，或是IT服务能力比较强的员工，又或是以前在团队中出任小组长的员工。许多系统规划与管理师被提拔上来时，最难面对的就是其中两种人：

   ⓵原来与自己一起实施项目、一起成长的同事，在自已被提拔后，如何面对他们。

   ⓶在团队中资历很深的老员工。无论面对哪种类型的人，系统规划与管理师首先都需要调整自己的心态，领导的威信力和影响力是随着自己和团队成员之间在今后工作和实践的处理中不断建立起来的，而非职位本身。

   其次，自己心里要很清楚，组织之所以提拔自己，一定是有他们的道理，自己一定是有某些过人之处，再加上前期的了解现状工作之后，自己对新团队的定位和方向一定要有一个初步的想法。有了这些想法后，切记要先与老员工沟通，征求他们的意见，让他们感觉自己非常受重视，而且系统规划与管理师要留给他们3个印象：

   ⓵以后会多征求他们的意见，因为他们毕竟是老员工，经验比年轻人和系统规划与管理师更丰富。

   ⓶他们喜欢干什么，只要对这个团队有帮助，系统规划与管理师都会尽可能地支持他们去做。

   ⓷了解他们对你的期望和看法，只要他们愿意说，就是你最初的胜利，如果老员工不愿表态，只是唯唯诺诺，那说明系统规划与管理师的工作还没做到位，还要继续想办法与老员工多做非正式沟通，工作上如果没法帮助他们，就在生活上多关心他们，以情感人、以德服人。

   在获得大部分老员工的首肯后，再与原来和自己一起共事的同事开会，态度上一定要谦卑，但在内容上一定要给他们一种耳目一新的感觉，让大家觉得组织提拔你担任系统规划与管理师还真没看错人，你的很多想法和判断他们还真没仔细想过。这样，一边谈自己的想法，一边征求大家的意见，目标就是如何帮助大家争取更多的外部资源，让大家有激情和兴趣去做事。

   还有一种情形可能是自已被调到一个新的团队，此时除了首先要了解现状，还要了解哪些是老员工，哪些是核心成员；然后与老员工沟通，再与团队的其他核心成员沟通，了解他们的特长、对这个部门的看法和意见、对自己的期望等。系统规划与管理师通过与老员工和核心人员的沟通，也能感受出他们每个人的特点，为人尽其才做好准备。

   在上述沟通过程中一定要多听、多问，要选择一些比较适合一对一谈话的场合，在谈话时，让对方感到有一种被尊重的感觉。人是最宝贵的资源，如果系统规划与管理师从一开始就不能稳定住老员工和核心人员，就有可能造成部分核心人员的流失或者积极性无法被调动，而这些问题迟早都是系统规划与管理师要解决的。

3. 确定目标

   在了解清楚以往的实际情况，并与核心人员沟通后，应该确定团队的长期目标和阶段目标了，做到整体规划、分步实施、步步见效。在确定目标时，要考虑以下问题：

   (1)是否符合SMART原则。团队目标是否与组织的大方向相一致；在把目标分解到个人时，先征求老员工和核心人员的意见；目标的分解要考虑到实际情况，要与激励相联系；每个人的目标确定最好以纸面的形式确定，而非口头表达；对于目标的监控，一定在一开始就建立好定期检查机制，让大家从一开始对目标就有一个限期完成的概念。

   (2)系统规划与管理师在团队形成初期制订目标时切忌好高骛远，要争取做到合适。目标太高，会影响团队成员的积极性；目标太低，不利于整个团队的快速发展。所以在这个阶段系统规划与管理师要与上级或客户保持充分沟通，在众多的目标中选择最重要且紧急的事情，与上级或客户尽快达成一致意见。

   (3)如果上级或客户提出的目标较高，此时建议系统规划与管理师采取“可以，但是＂的句型，即先承诺完成，但是需要上级或客户提供相应的资源，否则无法完成。如果反过来谈，先要资源，资源不到位就无法完成任务，就变成了“讲条件”，虽然表面上看起来差不多，但实际上给上级和客户的感觉是天壤之别的，一个敢于承担，一个则不敢于承担。所以，在确定目标时一定要量力而行，争取做到言出必果。

4. 建立团队价值观

   很多系统规划与管理师在做完前面几件事后，就以为大功告成了，往往忽略建立团队价值观这个关键步骤。其实谈到员工的执行力时，很多人都会抱怨员工不积极主动、非常看重自己的个人利益、缺乏团队凝聚力等，实际上可能就是因为缺乏团队价值观的建立过程。制度可以明确地告诉员工什么可以做，什么不可以做。但制度定得再细，也不可能方方面面都照顾到，所以，当团队成员遇到一些新情况时，就要靠团队价值观来进行约束。

   一般，比较大的组织都会有自己的文化、价值观等，但这些企业文化、价值观要让普通员工亲身感受得到，而采取硬性考试的办法往往效果并不明显。其实，普通员工对于企业文化、价值观的理解，大部分是通过系统规划与管理师层面感受到的，因为他们接触最多的可能就是系统规划与管理师，所以系统规划与管理师的一言一行最容易让普通员工感受到企业的文化氛围或企业的价值观。

   一名专业的系统规划与管理师要给自己的团队制订一些与组织的价值观一致，且非常易于执行的团队价值观，如“主动积极地解决好每个技术问题”“始终以饱满的热情接待客户”“重要的IT信息就是企业的生命”“对待工作认真负责”等，通过这些简单的话语来指导团队成员的行动，完成团队价值观的建立过程。

   在表述团队价值观时，系统规划与管理师一定要充满激情，要有感染力。因为团队的价值观将是系统规划与管理师在今后工作当中的一个指导原则。当遇到制度和流程无法解决的问题时，可通过团队的价值观来进行判断，也让大家不断可以感受到团队价值观对大家行动的指导作用，久而久之，大家就会逐渐意识到它的存在，继而从不自觉到自觉遵守。团队的价值观大部分内容应该是一成不变的，只有少部分可以随着组织内部、外部环境的改变而做相应的微调。

10.2.2 风暴期

1. 完成关键指标

   在团队经历了前面的组建期后，就进入了非常关键的“风暴期”。在这个阶段， “活下来”是非常重要的。所以首先要完成一些关键指标，向领导和其他部门的同事证明自己团队的执行能力。在“风暴期”，系统规划与管理师一定要以身作则，把握关键指标，然后动员并帮助团队成员完成关键指标。关键指标一般具有如下特征。

   (1)对自己的部门非常重要，对鼓舞团队的士气非常重要，对关键客户的影响非常重要。

   (2)关键指标的完成往往都有一定的难度，需要领导的大力支持。这也是为什么在确定关键指标时要遵从上述原则的原因，这样在与领导沟通、协调资源时，理由就会更加充分，把握也会更大。

   关键指标确定后，在与团队成员沟通的过程中一定要注意两点。

   (1)牢牢把握关键指标这个方向：很多员工都喜欢做自己喜欢做的事，而非应该做的事，虽然通过前期的沟通，员工已经很清楚自己的个人目标是什么，但在做事的优先级上与系统规划与管理师的要求还存在一定偏差。此时系统规划与管理师要与员工充分沟通，确保大家了解完成关键指标对团队的重要性，以及对个人的重要性。

   (2)定期检查，确保按时完成：定期检查工作对确保按时完成非常重要。在系统规划与管理师实施过程中，由于硬件、软件、网络环境、客户、服务级别定义不清或一些不可抗力等原因，可能造成项目不同程度的延迟。此时系统规划与管理师要把握大局，及时与团队成员、上级领导和客户沟通，及时调整资源和时间安排，不要等到最后一刻才发现问题，那就为时已晚了。

2. 人员沟通

   人员沟通在“风暴期”中显得尤为重要。因为在这个阶段，大家有可能质疑系统规划与管理师的能力。如果系统规划与管理师是在这个团队里被提拔上来的，大家对他还比较了解。但如果系统规划与管理师此时面对的是一个全新的团队，且员工的风格义大部分都是技术型的，对系统规划与管理师的能力也不太了解，那么，此时的系统规划与管理师就要多利用自己在管理上的优势，不断与要完成关键指标的员工保持密切沟通，多听、多问、多了解员工的想法，看看他们在执行过程中遇到什么困难，是否需要帮助。

   在这个阶段，系统规划与管理师一定要想办法在一两件自己擅长的事情上，建立自己在团队中的威望，让大家感到系统规划与管理师是有能力的，也能为大家解决一些问题。

   系统规划与管理师一定要有人际敏感度，就是要处理好与团队成员之间的关系，因为时间短、任务重，大家的压力都很大，如果能一起挺过这一关，就将为后续的合作打下良好的基础。

   在现实IT服务项目当中，经常会出现一种情况，即整个IT服务团队长期驻扎在客户现场，有的员工从一招进来就进入该项目，平时只有开会或费用报销时才回一趟公司，一个项目结束后，又很快被派到另外一个项目上，还是重复以前的工作状态。一段时间后，对客户的了解比对自己公司或组织的了解还深。因此，这些员工很容易被组织忽略，他们也往往缺少对公司企业文化、价值观的了解，所以流失率相对较高。其实这样的员工随时处于风暴期当中，如果系统规划与管理师的关注度不够，处理不当，很容易造成人员流失，再次陷入匆忙的招人／调人、工作交接或和客户解释工作的旋涡中，所以，系统规划与管理师需要对他们多关注，尤其是在他们需要组织帮助、需要系统规划与管理师帮助的时候。那么，他们平时不经常在公司内，系统规划与管理师怎样才能知道他们对公司或组织的需求呢？

   很简单，系统规划与管理师可以多花些时间主动与这些员工进行沟通。定期召开现场会议或电话会议，随时向他们传达公司或部门近期发生的大事，以及客户对他们工作的评价，往往员工很在意客户通过第三方给他们的评价。在此，系统规划与管理师一定要注意的是，这种反馈要以正面的信息为主，如果客户提出来的确有需要改进之处，那系统规划与管理师也要站在员工的角度一起想办法解决问题，而非刻板的传达客户的不满。此外，系统规划与管理师一定要与这个团队的小组长多沟通，因为平时大部分时间，异地团队是靠这个小组长来带领的，他的一言一行对整个团队影响非常大。
   除此之外，系统规划与管理师也可以不定期地去客户现场看望他们，从情感上照顾他们，让他们亲身感受到被重视的感觉。

   还有一种实际情况是“小团体“现象。通常遇到这种情况，系统规划与管理师都很头疼，尤其是在风暴期，如果没有处理好这个问题，系统规划与管理师就会有被架空的风险。 “解铃还须系铃人”，这个系铃入就是这个小团体的精神领袖，他们往往以资格老或能力强而取信于众。所以，遇到这种情况，系统规划与管理师首先要切忌一个思维定式，即“只要是小团体，就肯定是不好的”，其实未必如此，仔细分析，小团体的凝聚力往往非常强，执行力也非常强，如果这个团队能在正确的方向上贡献他们的聪明才智，这时不但没必要去打散他们，甚至可以对其中做得比较好的员工给予一些鼓励，请他介绍自己的成功经验，往往这些员工在介绍成功经验时，就会意识到自已成功的特殊性，系统规划与管理师可通过不断让小团队的个人分享成功的方式，让他们多与其他团队成员进行更多的交流。
   如果小团队的方向与整个项目团队乃至整个组织的方向不一致，而且系统规划与管理师与”系铃人“多次沟通还没效果，系统规划与管理师就要考虑是否在工作分配或岗位分配上做些调整。总而言之，一切出发点都是以组织和团队的整体利益为主，而非系统规划与管理师的个人判断。

3. 建立信任

   信任的建立是一个过程，是通过一些事情逐步建立起来的。

   信任的建立是一门艺术(ART) : A (Accept),让员工接受你；R (Respect),让员工尊敬你；T (Trust),在系统规划与管理师和员工之间建立起信任关系。所以，系统规划与管理师在这个阶段首先要从如何让员工接受出发。现在越来越多的团队成员都是年轻人，系统规划与管理师应该以什么样的领导风格与年轻人的团队成员建立起信任关系是一个挑战，要么改变自己的领导风格，要么指派一个得力助手帮助自己。总之，建立信任感不仅对顺利渡过“风暴期“很有帮助，也会对后面的”规范期”和”表现期”产生深远的影响。

4. 强化团队价值观

   在这个阶段，要不断强化在团队形成初期时建立的团队价值观，不能因为要“活下来”或完成关键指标就违背团队价值观，否则即使渡过“风暴期”，大家做事的风格也无法统一，有时甚至为了达到短期目标，采取杀鸡取卵的做法，这对于一个团队的长期发展是不可取的。

10.2.3 规范期

1. 团队建设

   在规范期谈团队建设并不意味着在组建期和风暴期就不需要团队建设，是因为团队从形成开始，经历了前面两个阶段的磨合，团队成员之间、系统规划与管理师和团队成员之间都已经形成了一定的配合关系，团队价值观也基本定形，此时抓紧团队建设工作，就更有利于团队保持长久的斗志和凝聚力。
   通过前面两个阶段，系统规划与管理师也可以识别出谁是这个团队中的优秀人才，如谁的技术更强、谁更细心、谁的服务意识更好等。可以通过树立一些榜样来告诉大家努力的方向，让榜样把自己的经验分享给大家，也可以搞一些文体活动、郊游等，来增进团队的凝聚力。

2. 信任与尊重

   在规范期，应该更加放手让团队成员向着既定方向前进，系统规划与管理师应该给予团队成员更多的信任和尊重，相信团队成员的主动性和自觉性。因为此时团队成员在业务上一般不需要太多的指导，所以系统规划与管理师应该把更多的精力放在体贴团队成员的日常生活上，帮他们免除一些后顾之忧。想要做到这一点，就必须在平时与团队成员有紧密的非正式沟通，了解他们在工作以外的情况。

3. 激励与鼓舞

   任何一个人在前进的道路上都需要得到别人的肯定和鼓励，激励来自两方面：物质的和精神的。具体的方法在后面的激励管理中还会谈到，这里不详细说明。当给予员工相应的激励时，一定要考虑以下因素：
   ⓵公正性。
   ⓶及时性。
   ⓷格外注意激励的场合、时间和形式，以免不当，反而会挫伤一些人的积极性或增加他们的顾虑。
   ⓸要真诚，确保给予员工的激励和鼓舞是发自内心的，是众望所归，而非走形式。

4. 共享愿景

   系统规划与管理师既要有“肩膀”，也要有“翅膀”。在承受很大的工作压力时，要用“肩膀＂扛起来，要用"翅膀为大家分享成功后的愿景，想象令人激动的各种可能，使大家愿意追随你一起向前。一个好的愿景可以在较长一段时间内激励团队的斗志，效果远远超过短期的激励手段，更能激发团队成员的做事意愿和主观能动性。

10.2.4 表现期

1. 自我管理

   当团队进入表现期阶段，能否迈向追求卓越的境界，很大程度上取决于团队成员自身的局限性。这时大家很容易出现思想麻木，经过以往不同阶段的磨炼，自己已经形成了一套固有的做事方法，如果无法自我管理，无法放下自己，无法反思总结，很难做到自我超越。而一个按部就班做事的团队绝不可能成为一支出色的团队。此时的系统规划与管理师就要通过建立学习型组织的方式，带领大家认识自我，对外部世界要有一个开放的态度，承认自己的不足，同时多发现别人的优点，让自己这个小的个体通过一个大的系统，不断地完善自我管理。

2. 授权工作

   授权不等于放权，也不等于分权。授权更多是为培养团队核心成员的能力。同时通过授权，也可以让核心成员有一个换位思考的机会，亲身感受系统规划与管理师面临的来自方方面面的压力，从而理解到做领导的难处，系统规划与管理师也可以从授权中发现核心成员在处理、解决问题时与自己不同的思路和想法，从而更有利于问题的及时解决。

3. 追求卓越

   追求卓越不是不甘落后，而是永不满足！
   追求卓越是一种精神力量，是一种信念，这种状态只有在先超越自我的情况下才会发生。同时，这也是一个团队在经理人的带领下对组织最大的回报。

4. 梯队建设

   如果系统规划与管理师带着一支IT服务团队，从最初搭班子一直到最后追求卓越，可以说是已经交了一份漂亮的答卷，然而真正的系统规划与管理师所做的还远不止这些。作为团队的领导者，系统规划与管理师应考虑如何给大家更多的发展空间，给予核心团队成员更多的授权和工作范围，让他们逐渐可以独当一面，逐步从管理岗位上脱离出来，从而让自己也可以去尝试一些新的挑战。如果自己不能培养出合适的接班人，那么梯队建设永远做不起来，自己也只能被安排在这个位置上，核心成员也没有更多的发展空间。

   如果系统规划与管理师能够在平时抓住一些重点项目实施机会，在整个过程中表现出色，将会得到上级、团队成员、其他同级经理和客户的认可，也为系统规划与管理师的个人发展奠定了良好的基础。由于重点项目往往会得到高层领导的重视，那么系统规划与管理师就有机会在高层领导面前展示自己的才能，让更多的高层领导认识自己，为今后在公司内部的其他管理岗位轮岗打下基础，将有机会从管理一个小的团队，到管理一些经理，再到管理一个职能部门或业务部门，最终进入公司或组织的高层管理团队。

10.3 IT服务团队管理

IT服务团队的整体效能是否可以充分发挥，从某种意义上来说，取决于系统规划与管理师采用何种办法来管理这支团队。在实际IT服务项目运作过程中，不同企业在IT服务团队管理时都有不同的特性。
本章将从四个较为普遍和通用的方面：目标管理、激励管理、执行管理和人员发展管理方面介绍如何对IT服务团队进行有效管理，同时将配有相应的场景帮助理解，最后介绍IT服务团队的成熟度标志。

10.3.1 目标管理

1. 目标分解

   万事开头难，一个团队的绩效能否充分发挥，同最初的目标分解有很大的关系。当系统规划与管理师在考虑目标分解时应注意以下要点：

   ⓵必须把团队的目标转化为员工的日常思想与行动，与员工的绩效考核挂钩。
   ⓶考虑现有资源情况和人力情况，如员工人数、IT相关设备、软件构成等。
   ⓷分解目标必须服从并支撑于部门或组织的总体目标。
   ⓸个人目标应符合SMART原则，当发现执行过程有偏差时，应在整个团队范围内及时调整。
   ⓹一般短期目标以周、月目标为主，长期目标是指半年或一年以上，长短期目标必须平衡。

   同时，要考虑目标实现的优先级排序，这也非常重要，通常从以下6点考虑：
   ⓵对于本部门目标的重要程度。
   ⓶上级对本部门的绩效考核标准。
   ⓷实现目标所需资源的现实性及到位的速度。
   ⓸当该目标执行滞后时所带来的损害。
   ⓹竞争对手的影响。
   ⓺客户的期望。

   对于不同的IT服务团队，项目目标类型大体分为两类：一类项目的目标是公司或组织内部制定的，这个往往在年初就会有一个大概的规划，如公司内部的IT支持项目等；另一类项目的目标来自公司或组织外部，会随着客户项目的不同而不同，如客户现场派驻服务等。第一类目标相对变化较小，时间相对可控，期望值也相对可控；第二类目标相对变化较大，时间随着客户的项目支持时间而定，相对不可控，而且客户的期望值也不尽相同。有些项目对时间要求很严格，有些项目对质量要求很严格，有些项目对人员数量要求很严格，有些项目对人员质量要求很严格。

   在处理不同类型的项目目标分解时，可采用如下方式进行，该方式可有效提高目标分解后的执行力，在运用时要根据不同团队成员的成熟度灵活使用。

   在系统规划与管理师对目标如何分解有个大概的想法后，可让大家自愿认领任务。认领的任务一般是以去年的指标作为基准（去年支持过多少内部项目，支持过多少个外部项目，在客户现场工作多少个人天，做过哪些项目类型，做过哪些客户等）。具体操作方法如下：

   一般系统规划与管理师会召开一次会议，在会前做好充分准备。内容包括内部情况和外部情况。

   内部情况：组织去年的业绩报告及新一年的发展方向和任务目标；相关部门去年完成情况及新一年的任务目标；本团队去年任务目标完成情况（可细化到个人或子团队）、去年个人的完成情况及奖励情况及新的一年的任务目标及工作重点。

   外部情况：主要竞争对手去年的相关报告及对新一年的发展预测；公司和组织主要客户的项目进展情况，主要客户所在行业的发展情况等。

   上述很多信息都需要系统规划与管理师主动与上级沟通，通过公司或组织的相关资源，如市场部、财务部等拿到相关资料，或者靠自己的信息收渠平台来获取部分信息。这个过程对去年的总结和对来年的展望是非常有必要的，让大家知道落在每个人身上的目标是怎么来的，使大家能够把自己的发展与团队、部门、公司及行业市场的发展相联系，进一步增强员工的使命感和责任感。

   在会议期间与大家沟通上述信息后，就可以开始用头脑风暴的方式，让大家畅所欲言，了解大家对于今年团队目标如何完成的一些建议和想法。这时可采取分组或自由讨论的方式。在大家讨论的过程中，系统规划与管理师一方面要做好记录，一方面要引导大家的思路，控制讨论的节奏，避免出现内容过散及对不切实际内容讨论过多的情况。

   头脑风暴讨论后，需要将讨论的内容分类。在如何分类上，系统规划与管理师要起到主导作用，因为分类的方向也决定了大家来年工作的方向，这与后面最终的任务目标分解有很大关系。分类做完后，可引导大家先自愿认领任务。这时就要看系统规划与管理师平时是否培养了一批骨干力最，在关键时刻起到榜样的作用，这样的骨干才是可塑之才。否则这个环节的进展就比较艰难，可能只能靠系统规划与管理师最后向下布置已预设好的目标。

   会议结束后，还需要将会议期间记录的一些要点及达成的共识以邮件或其他书面的方式发给大家，作为团队成员对目标分解的一个承诺，并保留此书面材料作为目标分解的依据。目标分解并不意味着只是把所有任务都分给团队成员，自己只是监督大家完成任务。实际上系统规划与管理师需要支持和帮助团队成员完成他们各自的任务，并在人力资源不足的情况下，勇于挑重担，兼任一线工程师的角色。而且，系统规划与管理师无论自己身上是否有具体的任务目标，自己还有一些工作目标是其他团队成员无法承担的，即：
   ⓵项目实施中，确保团队人力资源及必要的物力和财力。
   ⓶协调上级和同级之间的关系。
   ⓷定期与团队成员或关键成员沟通，及时发现、解决问题。
   ⓸持续鼓舞和激励。
   ⓹监控目标完成的情况。

2. 目标监控

   目标监控是为了确保项目能够顺利进行。在目标分解完毕后，一个重要的关键点是要确保团队成员已经认同并充分理解目标内容，避免产生片面理解。有时在目标监控过程中会发现某些团队成员对目标的理解过于直白，如要求在客户现场按照SOW（工作范围）完成某项工作，这只是表面的要求，深层次的要求是在尽可能提高客户满意度的基础上完成某项工作，如果某个团队成员只是刻板地完成某项工作而忽略了客户关系，这种情况同样不能令人满意。
   在团队成员明确了自身的目标后，一定要让那些负责关键业务目标的小组长或个人根据小组的目标或自己的目标进一步做行动计划，以便系统规划与管理师跟踪指导，具体相关要求可参考表10.1。

   系统规划与管理师最主要关注表10.1中的”计划完成时间”和“衡量指标”，看它们是否有利于该团队目标实现的控制，是否有利于配合其他团队目标的实现，是否有利于整体团队目标的实现。

   表10.1 行动计划表

   小组或个人目标	分解目标	具体行动计划	计划完成时间	衡量指标	负责人	关键成功因素	备注
   xxxxx	A	1.
   		2.
   		3.
   	B	1.
   		2.
   		3.
   	C	1.
   		2.
   		3.

   另外， “关键成功因素”也是系统规划与管理师要关注的。最好的情况是大部分 “关键成功因素”都靠团队或个人努力获得。除此之外，如果都是依靠外部力量来完成，则至少会有两种情况。
   ⓵本身任务特性决定：要求系统规划与管理师要投入更多的精力来帮助这个团队，帮助他们协调相关的外部资源。
   ⓶个人因素决定：要求系统规划与管理师通过与团队成员的不断沟通，先解决"态度"问题，引导团队成员争取从 “要我做“向“我要做“转变，让他们意识到完成任务不是主要靠外在的力量，而是要靠自己。只要自己的主观能动性发挥出来，许多事情就会迎刃而解。

   在目标监控过程中，要始终按照表10.1所示内容逐一检查，每次检查过后要让团队成员制定出后续行动计划，作为下一次检查的重点。

   目标监控的对象主要是人，面对不同类型的团队成员，系统规划与管理师所使用的监控方法也应有所不同，如图10.2所示。
   

   针对上述4种方式分别说明如下。

   (1)面对工作技能较低、工作意愿也较低的员工。这类员工的代表类型是态度一般的新员工。在目标监控过程中，首先确保他们正确理解所要达成的目标是什么，然后在发现偏差时及时纠正，严把质量关。

   (2)面对工作技能较低、但工作意愿较高的员工。这类员工的代表类型是那些态度比较积极的新员工。在目标监控过程中，要确保他们的工作热情，发生偏差后要给予他们相应的指导，帮助并引导他们完成目标，而非命令或直接告诉他们该如何做。

   (3)面对工作技能较高、但工作意愿较低的员工。这类员工的代表类型是老员工。在目标监控过程中，当发现有偏差时，首先不要认为是他们不会做，而应该更多地考虑他们为什么会产生偏差，从他们的主观意愿出发，通过与他们的非正式沟通，关心他们的家人以及工作之外的需要，给他们更多的尊重，以情动人，而并非要以理服人。

   (4)面对工作技能较高、工作意愿也较高的员工。这类员工的代表类型往往是团队里的骨干。在目标监控过程中，要放手让他们去解决目标偏差，给予他们更多的信任与授权，而非事事都自已出马解决。系统规划与管理师应更多地从把控大局角度出发。

   目标监控的过程可以通过每周或每月例会的形式和邮件的形式等，让所有团队成员知道自己目标完成的状况和其他团队成员完成的状况，在团队内部形成一种对比、竞争的氛围。同时，让那些阶段完成比较好的员工或团队队长把他们好的经验拿出来分享，然后给大家一个互相问答、互动讨论的机会让大家畅所欲言，一方面对那些阶段绩效较好的员工是一种激励，另一方面对提高整个团队的战斗力也有一定的帮助。

   当发现原来的既定目标因某些特殊原因确实无法按期完成时系统规划与管理师要从大局出发，及时地做出调整，但调整的过程应先征得高层领导的支持与同意，再与团队成员沟通，并告知其他相关部门和团队。

3. 目标完成

系统规划与管理师的最终职责是确保整体目标完成。如果团队的目标没有完成，系统规划与管理师要负全责。作为整个团队的领导者，系统规划与管理师要通过目标监控，确保团队成员按时完成任务。当团队成员无法完成任务时，一般是因为以下4种情况。

(1)对目标没有正确理解：可以通过进一步沟通让团队成员正确理解。

(2)没有能力去做：可以通过培训或传帮带的形式告诉团队成员该如何去做。

(3)没有条件去做：可以想方设法创造条件，只要团队成员明确地告诉系统规划与管理师，或IT服务系统规划与管理师通过与团队成员之间的沟通、发现后，与他们确认即可。

(4)没有意愿去做：最难的就是没有意愿去做。如果系统规划与管理师分析某个团队成员是意愿问题，那只能亲自或让小组长私下多与该员工进行非正式沟通，仔细聆听该员工目前遇到的问题，无论是工作上的还是生活上的。如果经过反复辅导和沟通，仍不能达到要求，则需要尽快从全局角度出发，协调相关资源，以确保目标最终完成。当团队完成既定目标后，除了做经验总结、表彰鼓励外，还应重点提高每位团队成员的能力，无论是技能方面还是技巧方面，正如詹姆斯- 柯林斯在《基业长青》中所述：作为专业的系统规划与管理师，他的作用不仅是要“报时＂ （按要求完成相应任务），更重要的作用是要“造钟＂ （打造团队核心竞争力，提高团队成员能力）。只有这样，才能确保今后在目标不断增长的情况下，始终成为一支高效的团队。

10.3.2 激励管理

对于IT服务而言，大多数IT服务项目都相对较为枯燥，除了要求团队成员具有良好的责任心和上进心外，系统规划与管理师更要想方设法、打破常规地为整个团队鼓气，还要对优秀个人给予及时的激励。

1. 团队激励

   团队激励的特点是让大家集体参与、共同感受，让大家实时感觉这个团队的存在，为自己身为这个团队的一员而感到骄傲和自豪。常用的团队激励措施有以下6点。

   (1)高层表扬。这里指的是当系统规划与管理师领导的某个团队完成的某个项目非常出色时系统规划与管理师可以向上级领导请示，在公司或部门组织大会上由高层领导重点点名表扬该团队的业绩，以及对公司或组织突出的贡献，而非表扬团队里的个人；表扬的形式可以是口头表扬、邮件表扬、海报表扬或奖状表扬等。

   (2)团队奖金。如果在高层表扬后，能够申请到一些经费，用于支持这个优秀团队的一些团队建设活动或参加培训等，即便钱不是很多，也会对这个团队起到很大的激励作用。

   (3)请高层领导做经验分享。这个活动与团队是否取得了阶段性的成果无关，取决于系统规划与管理师与公司内高层间的良好人际关系。如果系统规划与管理师能够不定期地请到一些高层领导来给团队成员做经验分享，无论什么话题，团队成员一般会很感兴趣，而且他们会认为在这个团队里能享受到其他团队无法享受的殊荣，并且通过与高层的互动，能让高层更清晰地了解这个团队，团队成员也能从高层那里学到更多的知识和经验。

   (4)请与IT服务相关的部门负责人分享专业知识。这个活动与工作的关联度更密切。组织此活动的主要目的是为了让自己负责的团队能与其他IT服务相关部门互相增进了解、互通有无，消除组织间的沟通障碍，提高团队成员的执行效率，从而间接地提升团队的战斗力和士气。

   (5)请业绩优秀的员工做经验分享。每个部门的工作性质都有其特殊性，所以邀请来自不同部门的一线优秀员工，请他们分享自己的成功经验，这样能够让团队成员在感受到亲切感的同时学到一些别人的闪光点和知识，对提高整体作战能力同样有帮助。

   (6)不定期开展团队活动。团队活动可以有很多种形式，如登山、运动会、采摘、文艺晚会及聚餐等，在举办团队活动时，还可邀请家属参与。团队活动不仅能促进团队成员之间的感情，同时对团队成员家属也是一种回馈，可以增进团队成员家属对团队工作的理解与支持，而且在团队活动中，还能经常发现一些员工的特长，让其他团队成员对这些员工有一个新的认识。如果在团队活动中再给予一些优秀员工奖励，这就更会使这些优秀员工和其家属感到荣耀，对其他团队成员也会起到一个促进作用。

   关于团队激励的方法还有很多，只要系统规划与管理师在平时认真总结，多听、多看、多学，就一定能总结出一套适合自己团队的激励方法。

2. 个人激励

   个人激励与前述的团队激励相比更偏重个人的感受，可参考马斯洛需求理论，如图10.3所示。
   

   这个理论将人的需要划分为5种，从低到高依次为：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要以及自我实现的需要。员工在不同阶段的需求往往不同，而且有时需求是复合的，并非只是上述5种需要的递进升级。当系统规划与管理师想进行个人激励时，一定要先通过非正式的沟通方式，了解不同人的需求在现阶段到底以哪一个层级为主，是保健因素起主导作用，还是激励因素起主导作用，然后有针对性地给予个人激励，这样才能真正起到作用。

   通过与员工的非正式沟通，还能了解很多员工家里的情况，如老家是哪里，有无小孩，爱人做什么工作，是否和老人住在一起等。事实证明，同样的钱花在员工身上的效果不如花在员工家属身上，如果这个钱真正花到了员工家属确实需要的地方，起到了 “雪中送炭＂的效果，那么这个激励作用将被无限放大，即使是“锦上添花”，给员工和其家属的感受也会很不一样。

   在工作中，个人激励表现为物质和精神两方面。

   (1)物质方面。发绩效奖金、配股票、年底涨薪、发购物券、送生日小礼物、特殊纪念日礼物（如员工入职日或某个有纪念意义的日子)、给员工家属买小礼品等。

   (2)精神方面。表扬（口头表扬、邮件表扬、大会表扬、公告表扬等）；颁发有高层领导签名的奖状；以标兵或榜样的身份分享成功经验；带薪休假；外派参加行业研讨会；在工作中给予更多的锻炼机会；让优秀员工同系统规划与管理师一起参加高层会议；给予优秀员工更多的授权；生日聚餐；以员工的名字命名一些创新项目；如果员工的家在外地，可有意安排员工出差到当地，周末可以回家看看等。

   同样，针对个人激励的方法也有很多种，系统规划与管理师可以不断收集、整理并加以应用。

10.3.3 执行管理

执行管理是指管理者在特定的组织及社会环境中，充分合理运用组织资源，不断改进组织环境并提高效率实现组织战略目标的能力。团队执行力的强弱与否，与企业文化、组织目标、组织结构、绩效考核等因素有关。由于各企业的文化、组织目标、组织结构和绩效考核都不尽相同，所以这部分的重点从如何建立执行的文化和如何提高执行的效率两方面进行阐述。

1. 建立执行的文化

   在许多企业，员工执行力不强，既有企业文化、组织等外在因素的影响，也有个人能力、意愿等内在因素的影响，如何找出外在因素与内在因素之间的关系，是提高执行力的关键。

   通常说思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运，所以先要解决思想问题。

   (1)是否认清了来自内外部的挑战。来自内部的挑战，如日渐紧缩的资源，支持模式的改变，人员的变动，公司政策的调整等；来自外部的挑战，如客户要求以更低的价格获得更多的服务，竞争压力的增大，经济不景气等。在仔细认真分析了这些挑战后，项目团队首先应该正视它们，因为无论怎样，它们都会客观存在，所以关键是要正面、主动、积极地面对，而非视而不见或逃避。

   (2)建立信念。思想决定行动，而信念决定思想。只要有信念的支撑，思想就会驱动相应的行为。所以，一个人执行力强不强，首先是看他有没有信念，换句话说，他信不信这件事能做成。比如一个客服人员，如果他坚信自己的产品质量过硬，那么他在接听客户投诉质量问题的电话时，就会沉稳镇定，想方设法去安抚客户，并耐心帮助客户解决问题；假如这个客服人员坚信自己的产品质量不行，出大毛病都在所难免，那么当他接听客户投诉质量问题的电话时，说话就不会那么有底气，处理的结果自然也未必会让客户满意，因为从始至终，他的信念都会指导他的行动。

   一个人如果有坚定的信念，后面执行力的好与坏就与个人能力有关；如果没有坚定的信念，那么一个人即便能力再强，他也不愿意去做，自然执行力也就无法体现出来。信念的建立更多要靠公司的历史、企业文化、价值观、名人铁事等潜移默化地影响员工，使他们逐渐建立信念，而非靠口号和死记硬背公司的宗旨、使命、价值观等方法。信念不容易形成，形成后也不容易更改。

   (3)建立行动准则。建立行动准则是介于信念和行动之间的一个重要阶段。行动准则不同于制度，制度要做到尽量详细，越详细越容易操作。而行动准则更多的是原则性的描述，如“坚信以人为本，信任并尊重个人”、 “重视客户及合作伙伴，只有客户及市场才能够评价成功”等。行动准则可以解决制度暂时无法涉及的方方面面，是系统规划与管理师判断是与非和把握大方向的基础。

   行动准则的制定一定要得到团队成员的认可，最好是大家讨论的结果，千万不能 “一言堂”，否则将来在执行时会出现问题。

2. 提离执行的效率

   (1)充分理解目标及流程规范。很多员工做事很努力，也很有意愿，可是依然感觉执行力不强，究其原因，可能是团队成员没有充分理解目标及流程规范。他干得越投入，可能离所要求的就越远，所以系统规划与管理师要把重点放在确保员工真正理解团队意识上，沟通的目标是确保对方能理解并在认知上达成共识，并非系统规划与管理师自己说完就算沟通完成。

   (2)对目标及流程规范保持合理化建议。如果在执行的过程中，因为内部、外部环境的改变，确实需要对现有的目标及流程规范做出相应的调整，就应该仔细聆听来自一线员工的合理化建议和反馈，并适时向上级领导反应，以确保服务支持工作能够顺利执行。

   (3)确保目标及流程规范的执行跟踪。执行的效率还取决于是否有跟踪反馈，定期的沟通对于检查实际与目标的差距，提高执行效率非常重要。这点在前面介绍“目标监控＂的内容中已经讲到，这里不再详细说明。

10.3.4 人员发展管理

1. 组织发展管理

   所谓组织发展管理，是指将个人职业发展需求与企业的人力资源需求相联系做出的有计划的管理过程。这个过程在与企业的战略方向和业务需要一致的情况下，帮助具体的员工个人规划他们的职业生涯，通过员工和企业的共同努力与合作，使每个员工的生涯目标与企业发展目标一致。

   (1)要树立人力资源是第一资源的管理理念。企业在制定目标时，要使企业目标包含员工个人目标，还要通过有效的沟通，使员工了解企业目标，让他们看到实现企业目标给自己带来的利益，在企业目标实现后企业要兑现自己的承诺，使企业与员工结为利益共同体。

   (2)要建立以职业生涯为导向的人力资源管理体系。

   • 职务分析。职务分析是对某项工作的内容与责任进行研究、搜集、分析与规范的程序，一般包括工作描述与任职说明。企业只有做好职务分析这项基础工作，才能够向员工提供清晰的企业内部岗位状况框架，为员工提供有意义的参考，由此可见，职务分析是企业进行职业生涯发展管理的重要工具。

   • 招聘。企业在招聘人员时既要强调职位的要求，又要重视应聘者的愿望和要求，特别是要注重了解应聘者的职业兴趣和对未来的职业生涯发展计划，这是企业正确地使用和培养人才的基本条件。如果企业连员工想干什么都不了解，又怎么可能为其安排适合的工作呢？如果企业根本不具备满足员工的长远职业计划的条件，员工又怎么可能在企业中长期工作下去呢？

   • 培训。培训与员工职业生涯发展的关系最为直接。职业生涯发展的基本条件是员工素质的提高，这就要求企业建立完善的培训体系，包括新员工的适应性培训、员工的职业培训、变动工作的培训。对员工的教育培训既要考虑企业生产经营的需要，又要考虑员工个人发展的需要，与他们的个人职业生涯规划结合起来。

   • 绩效考评。绩效考评的真正目的是保证组织目标的实现、激励员工进取，以及促进人力资源的开发。以职业生涯发展为导向的考评就是要着眼于帮助员工发现问题和不足，明确努力方向和改进方法，促进员工的成长与进步。为此，必须赋予管理人员培养和帮助下属的责任，把员工的发展作为衡量管理人员绩效的重要指标之一。管理人员应定期与员工沟通，及时指出员工的问题，并与员工一起探讨改进对策。

   (3)确定实施职业生涯发展规划的对象、根据“马特来法则” （即二八法则），企业核心员工占企业总人数的20%_{30%。他们集中了企业80%}90％的技术和管理，创造了企业80％以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们跳槽的机会最多，他们一旦跳槽对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单，作为实施职业生涯发展规划的对象，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。

   (4)设计职业通道。目前，职业通道模式主要分三类：单通道模式、双通道模式、多通道模式。按职业性质又可分为管理性、技术性、技能性职业通道。

   根据各行业工作性质的不同，宜采用不同的职业通道。如技术性职业通道宜采用三通道模式，即技术系列通道、技术带头人通道、技术管理人员通道。其中，技术带头人是指有较强技术基础，能管理项目的员工，他们进行项目资源的计划协调与控制，并有预算能力，设立技术开发策略与产品开发方向，他们主要对技术人员的技术要求进行把关，无直接管理技术人员的权力；而技术管理人员主要对项目的预算、人员的调动升迁考评负责。每一级职称都分别用“学历要求”、“专业要求”、“工作经验要求”、“专业知识要求”和“能力要求”等多个维度加以界定，随着职称级别的提高各维度的相关要求也有适当的提高。这样每两级职称之间就产生了要求间距，即职称晋级考核标准，同时每一职称级别都与薪金和工作负责程度正相关，即职称级别越高，薪金与工作负责程度越高。

   另外，需要注意技术与管理类型职业通道的平衡。从实践的角度看，由于“官本位”思想的不良影响，技术职业的重要性往往受到忽视，技术人员还是往管理序列挤，一些不想放弃技术工作的人，则通过跳槽来实现从事技术职业的梦想，那些跳不走或不想跳又挤不进管理序列的人，则士气低落。因此，提高技术人员的待遇、地位，为技术人员设计与管理序列各等级待遇基本相当的等级序列，从而吸引优秀人才安心从事技术开发工作和技术服务工作，意义非同寻常。平衡管理与技术类型职业通道的待遇，可直接应用工作评价技术，确定各类各层次岗位的相对重要性，以此作为确定待遇的依据。

   (5)设立多种发展员工职业生涯的方法。职业生涯发展的形式多种多样，但主要可分为职务变动发展和非职务变动发展两种基本类型。职务变动发展又可分为晋升与平行调动两种形式：晋升是职业生涯发展的常见形式。对晋升的渴望是一种积极的动机它会使员工在工作中创造出更好的业绩，特别是对处于职业生涯早期和中期的员工而言，其激励效果更明显；平行调动虽在职务级别上没有提高，但在职业生涯目标上可以得以发展，从而为未来的晋升做好了准备。

   非职务变动发展也越来越成为职业生涯发展的重要形式，特别是随着国有企业员工职业生涯发展管理研究，组织机构呈现出扁平化发展，组织机构削减管理层，上层的空间越来越小。为留用大量有才干的中层工作人员，组织机构不得不对成长和成功的真正含义做出建设性的思考。日益成为共识的是这样一种看法：职业生涯的成功可以以横向调整的形式实现，通过工作丰富化在“原地成长”。具体而言，非职务变动发展包括工作范围的扩大、职务丰富法、员工参与管理、改变观念以及方法创新等内容。

   (6)处于不同职业生涯阶段的员工采取的重点对策。可以适时地用各种方法引导员工进入企业的工作领域，从而使个人目标和企业的目标更好地统一起来，降低了员工的失落感和挫折感。能够使员工看到自己在这个企业的希望、目标，从而达到稳定员工队伍的目的。掌握核心员工职业工作生命周期，采取相应的职业生涯发展管理措施。一个员工在组织内的工作生命周期分为四个阶段，应根据不同阶段的具体情况，采取不同对策。

   • 引入阶段。初入组织的头两三年，现实震动非常普遍地存在于年轻员工中，在其中一些人身上会表现得十分强烈，以致使他们萌生跳槽的念头，或者变得老气横秋，缺乏应有的朝气。此时要注意部门负责人应经常与年轻人进行沟通，了解现实震动的原因和震动的强度，及时进行心理疏导，引导雇员逐渐由陌生到熟悉。最重要的是，使核心员工适任适所，大胆使用，分配以富有挑战性工作，防止出现埋没核心员工的可能性，或者令其跳槽。挑战性工作的职责设计原则是，使所设计职责为员工现有能力所不及，具有挑战性，他不付出较大的努力就不会轻易达到，但员工通过发挥潜力，发挥主观能动性，又是可以达到的。

   • 成长阶段。核心员工在企业内站稳脚跟，是最容易施展才华，最有干劲的阶段。对核心员工一要信任，委以重任，给其发挥才能创造广阔天地；二要鼓励帮助，充分肯定工作成绩，帮助解决工作难题；三要培训开发以加深其专业程度，提高能力和素质。

   • 饱和阶段。当核心员工已积累丰富工作经验时，企业如能给予培训、调职或晋升机会，将会极大地发挥核心员工的积极性。例如一个企业部门的主管，在这饱和阶段，若能调至海外分公司受训，或是接受阶段性的管理课程培训，以为其接受新职做准备，完全有可能促进其才华的充分发挥，活化其工作生命周期。

   • 衰落阶段。在企业内已工作十几年、二十多年，提升、离职另谋高就的机会似乎已无的员工，可以说已进入衰落阶段。企业对这一阶段的核心员工，一不可歧视，造成他已无用的感觉；二从工作、生活、身体等各方面应倍加关心爱护；三要进行疏导，鼓舞士气，妥善安排工作，发挥其特长。

   由此可见，企业应协助成员发展完善的职业生涯规划，使其在个人生涯成长的过程中有实施新构想的机会。就前程因素而言，不同阶段员工所需之生涯规划方向并不相同，一般而言，新进人员尚未稳定，对生涯规划辅导的需求度较为强烈。

2. 自我发展管理

   自我发展管理，是指社会行动者在职业生命周期的全程中，由职业发展计划、职业策略、职业进入、职业变动和职业位置的一系列变量构成。

   1)职业需求

   改革开放30多年来，政府、国防、金融、通信、交通、烟草、能源等关键行业和部门业务发展迅速，同时这些行业的业务大部分已经由信息化系统承担，这就对信息化系统的规划、设计、开发以及安全稳定运营提出了很高的要求。

   作为向这些行业提供信息化服务的专业的IT服务组织，为了提高项目服务质量、客户满意度，需要大量的系统规划与管理师。另外，各行业的负责信息化建设、运营的具体部门，如政府的信息中心、通信行业的网管部门、银行的数据中心等，为了保障自身的信息系统的建设质量及系统稳定运行，也需要大量的具有专业IT服务项目管理知识的人才。

   专业的IT服务可以帮助客户实现下面的目标：

   • 通过日常的专业维护，防患于未然，保证IT系统的安全性、稳定性和正常运行。

   • 及时处理意外和事故，最大限度地降低对业务系统的影响程度。

   • 通过总结分析系统的运行状况，对系统的功能和可用性进行持续的改进和完善。随着中国信息化的持续发展，需要系统规划与管理师的行业也会越来越广泛，系统规划与管理师将在众多行业中发挥越来越大的作用。

   2)职业规划

   职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。一个完整的职业规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成。

   按照时间长短，职业生涯规划可以分为人生规划、长期规划、中期规划与短期规划。如表10.2和表10.3所示。

   表10.2 不同时间长度的规划

   规划类别	说明	举例
   人生规划	40年左右，设定整个人生的发展目标	如规划成为一个有数亿资产的公司董事
   长期规划	5-10年的规划，主要设定较长远目标	如规划30岁时成为一家中型公司部门经理，规划40岁时成为一家大型公司副总经理
   中期规划	一般为3-5年内的目标与任务	如规划到不同业务部门做经理，规划从大型公司部门经理到小公司作总经理等
   短期规划	3年内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务	如对专业知识的学习，掌握哪些业务知识等

   表10.3 职业生涯周期

   阶段（年龄）	愉悦人生	痛苦人生
   尝试期(18-28岁）	主动转换	随波逐流
   积累期(20-30岁）	坚持、少转换	随遇而安
   创业攀登期(25-35岁）	波折兼成绩	外强中于
   发展期(30-50岁）	获取足量成就	失志颓废
   成熟期(40-55岁）	守成	抱残守缺
   总结顾问期(50-65岁）	传授	阻止青年创业
   退休期(60-70岁）	乐观式超脱	心境阴郁

   如何做好个人的发展规划，可以采用下述的个人规划五步法：

   第一步，分析自己的性格和偏好。

   准确分析自己的性格和偏好，一方面便于找到适合自己的岗位，另一方面可以提醒自己在工作中注意克服性格的不足。

   第二步，分析自己掌握的知识、技能。

   分析自己学习过和掌握的知识技能，罗列出哪些是自己精通的，哪些是自己熟悉的，哪些是自己的弱项。然后再分析自己所从事的工作，胜任岗位要求需要具备哪方面的知识和技能，结合自己的实际，确认自己和岗位相吻合的条件，以及不足之处，才能让自己在工作中立于不败之地。

   第三步，分析自己掌握的或能够调配的资源。

   这里的资源不但包括金钱，还包括自己在社会上的人脉。如果从事一项工作，不可能所有的事情都是自己擅长的，如果碰到自己不擅长的事情，就要想自己能够调动的资源，有谁擅长此类事情或从事过相关行业，自己就可以请求帮助，直接掌握问题的关键点，避免工作中走弯路。

   第四步，确认自己的职业发展目标。

   基于前几个步骤，一定要确定好自己的定位和职业目标，如果没有确认自己的目标，盲目的跳槽，特别是频繁换行业的跳槽是最不可取的，因为当今社会，工作经验和行业优势已经成为获取成功的必不可少的条件之一，所以确认个人的发展目标尤为重要。

   第五步，坚持不懈走下去。

   世上没有不劳而获的事情，任何人的成功都不是偶然的，一定有了很长时间的积累，一定具备了一定的实力才能成功。所以，认准了自己的目标，一定要坚持不懈的走下去，不管遇到什么挫折，都不要放弃，同时一定要认真学习，只有这样，才能获得成功。

   3)职业发展

   系统规划与管理师作为IT服务项目的领导者和管理者，是决定项目成败的直接责任人，一般情况系统规划与管理师都是从技术岗位成长起来的。在整个IT服务体系的职业发展过程中，提供了管理类（系统规划与管理师）和技术类（信息技术支持工程师）双通道的职业发展路线。在4级以上的IT服务相关岗位是可以互相转化的，而且资深的系统规划与管理师还可能向上担负重要的职责，例如：负责整个业务线（事业部）或者成为公司高管。如表10.4所示。

   表10.4 系统规划与管理师的职业发展
   IT服务职业发展双通道

   职级	技术系列	管理系列
   6级	———	资深系统规划与管理师
   5级	资深信息技术支持工程师	尚级系统规划与管理师
   4级	局级信息技术支持工程师	系统规划与管理师
   3级	信息技术支持工程师	———
   2级	初级信息技术支持工程师	———
   1级	助理技术支持与工程师	———

   从职业发展的角度上看，系统规划与管理师首先是一个项目管理者，应学习和掌握项目管理者的基本专业知识和技能，并积累相应的工作经验，主要包括：

   • 项目管理知识体系。

   • 应用领域知识、标准、规章制度和法律。

   • 通用的管理知识与技能。

   • 人际关系处理等软技能。

   具体而言，要成为合格的系统规划与管理师，需要做好如下工作：

   • 学习相关知识。要成为一个合格的系统规划与管理师，需要不断地学习，需要掌握IT服务项目管理所需的基本理论知识，包括IT服务生命周期、服务营销、项目管理、流程管理、人员管理，以及相关专业技术等，并在实际的IT服务项目管理中灵活地运用这些知识，培养、锻炼自己的专业能力和行为能力。

   • 做好角色转变。系统规划与管理师一般是由技术人员或其他相关岗位成长为管理者的，需要真正理解IT服务经系统规划与管理师的角色，应避免两个极端情况的发生：一是依然过分强调项目经理的技术能力，事必躬亲地埋头处理具体的技术问题，忽略了IT服务项目的整体协调和管理；二是过分强调项目经理的管理能力，对技术工作疏于了解和管理，抓不住重点。这两种情况都将造成IT服务项目的质量无法保障，最终导致项目风险增大甚至项目失败。

   系统规划与管理师还要对项目有明确的判断，并对自己的角色有个清醒的认识，要做到深刻理解客户需求，并在个人的职业发展过程中处理好自己的角色转变，这样才能让自已逐步成为一名优秀的系统规划与管理师。

   • 理论结合实践。在IT服务项目管理过程中，系统规划与管理师要注意理论与实践相结合，根据项目的实际情况，结合IT服务项目管理、IT服务流程管理、IT服务人力资源管理等专业知识，制订或者遵循规范的IT服务项目管理流程，根据客户需求定制IT服务方案，在保证信息安全的前提下，进一步提高IT服务的质量和服务的高效性；同时锻炼自己项目团队管理和建设的能力，奖罚分明，充分调动团队的积极性，以达到共同的服务目标。
   • 良好的职业道德。要成为一名合格的系统规划与管理师，必须有良好的职业道德，包括：锻炼自己管理情绪和管理压力的能力，提高自我控制调节的能力，培养自已成熟的人格；诚实守信；与客户及公司高层主管之间建立有效的沟通机制，培养自己的沟通和表达能力；开拓思路，培养锻炼自己的创新能力；同时注意相关法律法规知识的学习。
   • 通过资格认证。经过一段时间的理论学习和IT服务项目的实践积累后，系统规划与管理师具有了一定的专业和行为能力，经认可的培训机构的资质培训，通过相应的考试，获得证书，成为一名合格的系统规划与管理师。

   系统规划与管理师应具备IT服务管理所需要的专业知识和经验：综合的管理和决策能力，系统的思维能力和创新能力，良好的职业道德和组建团队的能力，专业的技术能力、商务营销能力和领导能力等。这些也是系统规划与管理师终身学习的目标和职业发展的基础。

【练习题】

一、单项选择题

1. 在确定团队目标的优先级时，以下（ ）不需要纳入考虑。

   A.对于本部门上级目标的重要程度 B.上级对本部门的绩效考核标准

   C.团队成员对目标实现的期望 D.竞争对手的影响

2. 项目团队无法完成既定任务目标通常是由于以下几种原因：

   (1)对目标没有正确理解 （2)没有能力去做
   (3)没有条件去做 （4)没有意愿去做

   以上（ ）原因应该由系统规划与管理师承担责任。

   A.(1) (2) (3) B. (2) (3) (4)

   C. (1) (2) (4) D. (1) (2) (3) (4)

3. 作为IT服务项目，为了按期完成项目目标，通常会采用一些激励措施来鼓舞团队士气。下列（ ）不属于有效的团队激励措施。

   A.团队奖金 B.团队重组 C.团队培训 D.团队活动

4. 马斯洛肃求理论将人的需要划分为五级，下列（ ）不属于马斯洛需求理论所定义的需求。

   A.权力的需要 B.生理的需要 C.安全的需要 D.感情的需要

5. 下列对执行力的描述，（ ）是不正确的。

   A.指管理者在特定的组织及社会环境中，充分合理运用组织资源，不断改善组织环境并高效率实现组织战略目标的能力

   B.团队执行力的强弱与企业文化有关

   C.团队执行力的强弱与成员年龄有关

   D.团队执行力的强弱与绩效考核有关

二、案例解析题

最近某公司接了一个信息系统运维的项目，而且非常重视，任命了有丰富售后服务经验的张某为系统规划与管理师，全权授权张某负责该项目，并要求他负责企业运维服务能力建设和提升。张某也学习了大量项目管理知识和运维管理知识，并将相关知识运用在该项目中。项目中发生的具体事件如下：

张某认为做好运维的核心是运维人员的维修水平。由于运维合同价格偏低，在招聘人员时主要考虑人员是否有相关设备维修经验，并指派本公司有系统集成实施经验的若干名人员加入运维团队，要求团队成员满负荷工作，项目组人员不能有冗余。
在运维项目实施期间，遇到值班人员有事或生病，只能由项目经理代班，遇到用户报修的设备问题，维修人员常常以“我不懂该专业”为由，让客户第二天再报。运维人员遇到无法解决的技术问题向项目经理汇报时，系统规划与管理师回答“你们招进来就是解决设备问题的，我无法提供帮助，你们自己解决＂。相关运维人员经常超过规定时间，也未能使设备恢复运行。

系统规划与管理师认为团队管理的核心是团队凝聚力强，不发生冲突。系统规划与管理师利用工作和业务时间进行了大量的沟通和协调工作。确保在运维实施期间，成员关系比较融洽。但在季末客户信息中心进行的服务满意度调查时，综合满意度只有70%。

(1)IT服务团队应具有哪些特征？该服务团队是否具有这些特征并说明理由。 (2)该服务团队处在IT服务团队建设的哪个周期并说明理由。
(3)系统规划与管理师对现有团队情况，应采取哪项激励措施如何进行？
(4)对于该服务团队如何做执行管理来提高服务满意度。

【参考答案】：C D B A C