轻松项目管理01-认知项目管理

​ 通过本学习，你将能够：

● 了解项目管理的发展；

● 熟悉项目管理的应用；

● 掌握项目管理的核心内容。

一、项目管理的发展

项目管理的发展共经历了经验式项目管理、传统项目管理和现代项目管理三个阶段,每个阶段都有一些具有标志性的事件。

1.经验式项目管理

经验式项目管理主要存在于20世纪30年代前。

这一阶段有两大最具代表性的事件：一是1917年亨利·甘特发明了甘特图；二是20世纪30年代里程碑的提出与广泛应用。

2.传统项目管理

传统项目管理发源于20世纪40年代至80年代。

这一阶段也有两件著名的事件：一是1957年杜邦公司应用CPM（Critical Path Method，关键路径法），使维修停工时间由125小时锐减至78小时；二是1958年美国海军在北极星导弹项目应用PERT（Program Evaluation & Review Techniques，网络计划评审技术），缩短了两年工期（计划时间为6年）。

3.现代项目管理

20世纪80年代以后进入了现代项目管理阶段。

这一阶段项目管理开始形成了一个系统的学科，PMI（美国项目管理协会）和IPMA（国际项目管理协会）提出项目管理的标准，构成项目知识体系。

目前这两个组织在全球设有相应的认证科目，PMI设立的科目称为PMP，IPMA设立的科目称为IPMP。在实际工作中，很多人将PMP直接等同于项目管理，这是一种非常错误的认识。PMP只是PMI颁布的一种资质，并不是指项目管理，其中，第一个P指项目，M指管理，第二个P指专业人士或者专家。

二、项目管理的应用

企业的成功有赖于每个项目的成功。项目管理是企业商业目标达成和实现的手段。国外的一项调查表明，世界500强中有95%以上的企业，其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作，如IBM、朗讯、诺基亚、惠普等。

1.项目管理在工作中的应用

通过项目管理，可以给企业带来很多好处，如缩短项目的周期、降低成本、减少风险、增加价值、提高企业的应变能力等。

 

【案例】

杜邦的设备维修项目

著名的杜邦公司除了在化学方面为人们所熟知外，在很早以前，其业务范围还包括大型设备的维修。

最初，杜邦公司派工程师去外地进行设备维修时，工程师们经常当做是公费旅游，拖拖拉拉，由于公司没有具体的规定和监督措施，大型设备的停工维修时间平均每次达125小时，非常浪费时间和财务成本。

后来，杜邦公司实行了项目管理，在进行设备维修时，公司会任命一名项目经理，由项目经理负责带领几名工程师进行此次设备的维修，并明确了相应的职责，如果工作在规定时间内无法保质、保量地完成，项目经理就要接受相应的处罚。

没过多久，大型设备的维修停工时间竟锐减至78小时。

 

杜邦公司的设备维修效率的提高就取决于项目管理的成功运用。有管理，才有监督，才有处罚和奖励，工作效率因而也就得到提高。

2.项目管理在生活中的应用

项目是目前企业运作中最常见的方式，不懂得项目管理，未来在企业中将无法生存。同样在生活中，项目监管管理也很重要。

合理的项目管理提供了一套系统的方法，可以更好地让生活中的很多事情一次性顺利地做好，节省时间和成本，同时提高效率和效果。

 

【案例】

婚礼中的项目管理

小王和小李是一起长大的好兄弟，两对新人一起去民政局领取了结婚证书，并约定在同一天举行婚礼。

小王认为举行婚礼很简单，到时候双方父母还有亲戚朋友都会帮忙，无须准备，只要人在就行了。结果，婚礼当天不仅自己忙得手忙脚乱，还让岳父、岳母觉得没有受到尊重，当天晚上大吵了一架，导致第二天就去民政局领了离婚证，一件喜事就这样泡了汤。

与小王不同，小李认为婚礼可以作为一个项目，与在工作中一样进行项目管理，应该会取得很好的效果。在婚礼前期，他先召集父亲、母亲、岳父、岳母等开了一个会议，进行了人员分工：父亲是搞建筑的且性格老实，可以做一些重活、累活；母亲是典型的市井小民，可以做采购，负责跟酒店、婚庆公司洽谈；岳父是中学校长，平时有些官架子，可以负责监督，查缺补漏；岳母平时精通财务，可以负责财务管理，但要求票据齐全。分工之后，小李还做了一份家庭成员联系表，以避免需要的时候联系不到，浪费时间和精力。结果，小李的婚礼办得非常成功。

 

在上面案例中，小王因为事前没有做规划，结果一场婚礼最终导致离婚；小李由于在事前对婚礼进行了全面地项目管理，自己当项目负责人，并通过家庭会议，对各成员进行合理的分工，并且有一定的监督手段，比如要求岳母的账务票据齐全，最后婚礼办的非常圆满成功。可见，在生活中，项目管理的运用也非常重要。

 

三、项目管理相关知识

1.项目的概念

项目是指在一定时间内为完成某一独特的产品或服务所进行的一次性努力。

项目具有明确的目标，独特的性质，资源成本的约束性，项目实施的一次性等特点，侧重于过程，是一个动态的概念。比如，开发一个新产品，实施一个新的信息系统，主办一次生日聚会，阿波罗登月等都可以称为项目。

需注意的是，在日常生活中，很容易混淆项目的定义。比如邀请客户考察公司，如果只是邀请的动作，就不能称为项目，必须是受邀请者到来，并且公司人员按计划进行了接待，才能称为项目。

 

要点提示

项目工作的特点：

① 明确的目标；

② 临时性；

③ 独特性；

④ 资源成本的约束性。

 

2.项目与日常工作的关系

人们首先应当认识到，日常工作和项目之间是有转换关系的。存在项目管理的就是项目工作，没有项目管理就是日常工作。

项目管理在企业有两大方面的应用：

第一，行业应用。行业应用，顾名思义是项目管理在行业中的应用。例如，订单式的生产——上海地铁2号线，从签单到采购、生产、计划，再到物流、工程安装都可以作为一个项目，即所谓的生产项目管理。目前比较热的销售项目管理也属于行业应用。需注意的是，一个销售项目管理需要有各方面专家，包括财务、采购，甚至法务都会参加这个项目，只有这样才能搞好项目。单兵作战只适合销售快销品。

第二，专业应用。专业应用是指变革项目管理，如工程项目管理、施工项目管理等都属于专业应用。此外，一些专业应用的项目管理也可以称为行业应用，如路桥行业项目管理。

通用的项目管理在应用时要考虑其行业特点和专业特点。

项目与日常工作的区别是：项目具有临时性、独特性的特点，而日常工作是持续性的、重复的工作。但是，项目和日常工作都是由人来实施，受制于有限的资源，并需要计划、执行和控制的。

做一个项目，最重要的事情是计划，之后进行计划的控制和实施，最后达到一定的绩效。360度考核适合考评年度优秀员工；季度考核适合考核高层中层人员；作为执行者的员工应当进行月度考核，并且是拿计划来考核。

做项目管理最重要的是“三斧子”，即做计划、控过程、搞绩效。当然，对项目经理的任命、目标、团队以及沟通也必不可少。把计划做得科学，根据计划来进行过程管控，用计划来考核员工、评价项目，这样项目才会完成。

3.项目管理的概念

项目管理是指将相应的知识、技术、工具、技能运用到项目的任务当中去，以满足项目干系人对项目需求和期望的过程。

项目管理有两个关键人：一是赞助人；二是干系人。项目和项目管理不能等同，项目不以项目管理的存在而存在，且不是所有的项目都适合做项目管理。

任何项目在受其范围和风险的影响下存在三重约束：成本、时间和质量。项目管理就是在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。一个好的项目经理，就是要寻求这三者之间的均衡。

4.项目管理核心数字诀

美国人认为，项目管理有16字方针外加核心数字诀。

（1）核心数字诀

项目管理的核心数字诀是很多专家基于对美国的项目管理协会体系的一种认识总结出来的。

 一个目标

做任何事情都需要有目标来做向导，项目管理也不例外。

在项目管理中，目标的定义可体现为两方面：

一是项目任务书，又称项目策划书、立项书。没有项目任务书，项目的目标就无法确定。

二是合同。合同分为外部合同和内部合同两种，其中，外部合同是与合作单位签订的用于如期、如质、如预算完成项目目标的协议；内部合同是公司内部领导与所管辖的项目经理签订的用于如期、如质、如预算完成项目目标的协议。

 两个层次

项目管理要有两个层次：

第一，项目的管理层。项目的管理层属于公司级、组织级的项目管理，也被称为项目管理部、项目管理办公室等，其主要的职责有三个：一是协调各项目的冲突；二是监控多项目的执行；三是鉴定所管辖项目的项目管理的标准和体系。

第二，项目的执行层。其属于团队级的项目管理，常也被称为项目管理组、项目管理团队。

 三个制约

任何项目在受其范围和风险的影响下都存在三重约束：

第一，存在的成本；

第二，时间；

第三，质量。

 四个阶段

美国人认为，在任何项目里面都存在四个阶段：

第一，启动；

第二，计划；

第三，执行与监控；

第四，收尾。

做项目管理要分成若干个阶段，分阶段的目的在于阶段监控，以间接地增加对项目的控制。比如，华为在开发项目时将项目分为概念、计划、开发、验证和发布；华远则将工程项目分为施工准备、施工管理、销售配合和竣工验收。

需注意的是，了解他人的项目阶段重要的是学习分阶段的思想及分阶段控制，而不是照搬这些分段及名称。

 五个过程

美国人同样认为，在项目中存在五种类型：

第一，启动；

第二，计划；

第三，执行；

第四，监控；

第五，收尾。

五个过程不是五个阶段，而是五种类型的活动，是项目管理的全过程。其中，监控在项目管理的全过程中非常关键。

 九个体系

范围管理（Scpoe Management）。范在古汉语中指目标，学习、效仿的榜样，解决了做多好的问题。围指范围，解决了做多少的问题。

时间管理（Time Management）。时间管理是指用技巧、技术和工具帮助人们完成工作，实现目标。其不仅解决了该做什么的问题，还解决了不该做什么的问题，即通过事先的规划，为项目做一种提醒和指引。

成本管理（Cost Management）。成本管理指整个项目运行过程中的成本核算、成本分析、成本分析和成本控制等。其目的是在保证项目质量的前提下，对项目运营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少的耗费取得最大的成果。

质量管理（Quality Management）。质量管理是指为了实现质量目标而进行的所有管理性质的活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量规划、质量控制、质量保证和质量改进。通过质量管理可以有效地保证项目的最终质量。

采购管理（Procure Management）。采购管理是指对采购活动的全过程进行严密的跟踪、监督，实现对采购活动执行过程的科学管理。成熟采购管理可以使得项目的库存投资和损失保持最小，并能最低的总成本获得所需的物资和服务。

风险管理（Risk Management）。风险管理是指决定如何对待并规划项目风险的管理活动。任何项目的运营都存在一定的风险，进行风险管理，可以将风险在可控的范围内降至最低，以保障项目的顺利运行。风险管理的目的并不是消除风险，风险也无法全部消除。

沟通管理（Communication Management）。所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换。沟通是把整个项目的干系人联系在一起，以实现共同目标的手段。没有沟通就没有管理，管理的过程实质就是沟通的过程。通过与客户的沟通，可以创造出好的产品和服务来满足他们的需求和欲望；通过与内部员工的沟通，可以保证项目各环节的有效执行，保障项目的顺利完成。

人力资源管理（Human Resource Management）。人力资源管理是指有计划的对组织内外相关人力资源进行有效运用、合理配置，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。人是企业中最活跃、最积极的因素，只有把人管理好，项目才可以顺利地运行。

项目整体管理（Project Intergration Management）。项目整体管理，又称项目综合管理、项目集成管理。项目整体管理有两方面的意思：一是完整和善始善终，它是唯一贯穿项目启动到项目收尾所有过程组的知识体系；二是整合，主要是资源的整合、干系人的整合、对其他项目过程组的整合、项目四要素的整合。

项目管理的九个知识体系与五个过程组的图解如图1所示。

 

图1  项目过程组与知识图解

 

（2）16字方针

 系统思考，整合资源

“九个体系”反映了项目管理的第一个精髓思想——系统思考，整合资源。

项目经理在考虑问题时，要综合以上九个体系的内容，即系统思考。同时，项目经理在进行管理时，无须事必躬亲，可以在每个关键处安排人来管，这个人会整合资源来帮助项目经理进行管理，这就是整合资源。

 化繁为简，防范未然

项目管理的第二个精髓思想是化繁为简，防范未然。项目都要分成若干个阶段，每个阶段的交互成果是通过活动的输出来得到的，因此，就必须规范活动的输入以保证活动的输出是计划得到的结果。这里的“输入”更多的是指模板、流程等。对于经常做的项目可以将其模板化、流程化，这样就可以在以后做同样的项目时直接拿来用，即化繁为简、重新利用，防范未然。

在进行项目管理时，只要能够记住以上16字方针外加核心数字诀，并灵活运用，就可以将项目管理做得很好。