项目管理
basonjiang_sz
这个作者很懒,什么都没留下…
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管理心理学
2 课程目标1、理解项目的整个开发过程中所有流程环节上的心理学原理。2、从心理学的角度来分析项目管理中需求变更,沟通,风险把握等常见难题,给出心理学上的解决方案。3、理解并掌握CMMI、ISO9000、ITIL/ISO2000以及极限开发等目前流行项目管理理论的心理学精髓。4、掌握基本心理分析原理和催眠、呼应等基本技能,并应用到项目管理中。5、从心理学原创 2012-11-21 20:34:20 · 986 阅读 · 0 评论 -
项目管理类-super 技巧全集
项目管理类-super 技术一 从项目立项入手1.如何推动-积极,主动推动战略是:做到知己知彼;战术是:在阶段时候,积极主动去沟通战役是:分批,分项进行沟通;在项目立项阶段,获取以及了解研发管道,其他相关项目情况;2.项目安排,提前沟通,梳理关键路径;==沟通,资源,了解目标后,梳理关键路径,非关键路径;重点在关键路径,逐个突破;原创 2012-11-08 11:06:38 · 501 阅读 · 0 评论 -
项目管理类-super 技巧全集
项目管理类-super 技术一 从项目立项入手1.如何推动-积极,主动推动战略是:做到知己知彼;战术是:在阶段时候,积极主动去沟通战役是:分批,分项进行沟通;在项目立项阶段,获取以及了解研发管道,其他相关项目情况;2.项目安排,提前沟通,梳理关键路径;==沟通,资源,了解目标后,梳理关键路径,非关键路径;重点在关键路径,逐个突破;原创 2012-11-08 11:06:11 · 514 阅读 · 0 评论 -
毛的管理思想
1.不打没有准备的仗不谋一时者,不足以谋一世这是战略层面,孙子兵法2.集中兵力,逐步歼灭敌人区分主要矛盾和次要方厉,人民内部矛盾和敌我方盾。这个是战术层面如何执行战术,完成战略。。。谋战略目标是。。战略子版图是。。依靠力量是。。。阻力是4么用什么方法办事情,战役层面铁三角,多边形 g网当时定版图一个策略,小来说是谋略,也可原创 2012-11-06 23:16:29 · 628 阅读 · 0 评论 -
21312312312
12312312312312原创 2012-11-06 23:10:57 · 407 阅读 · 0 评论 -
管理者的自我修炼
树立要求别人干活的理念;加强自我信心的心理;(对于团队)//强者防止防卫心理;(对于过人)//弱者创造双赢心理原创 2011-12-13 21:47:40 · 576 阅读 · 0 评论 -
一个很有意思培训
本次研讨会聚焦于成长中的研发机构面临的两个核心问题:(1)研发团队管理;(2)研发项目管理。 “企业在发展,项目在增多,团队在扩大,但是队伍不好带”是研发总监的普遍烦恼。来自中国研发管理网的研发管理专家的武老师将根据自己多年的研发带队经验为企业高层和研发总监提供实用的制度与技巧,解决研发团队管理与考核“顽疾”。 “研发项目不断拖期,失控,研发目标难以达成”更令研发总监焦头烂额。来自国防原创 2011-06-18 23:12:00 · 1100 阅读 · 0 评论 -
项目管理总结--时间管理
<br />§1.4 项目时间管理<br />项目时间管理包括按时完成必须进行的各项过程。<br />§1.4.1 活动定义<br />活动定义识别处于WBS最下层(称为工作组合)的可交付成果。项目工作组合有计划地分解为粒度更小的计划活动,为估算、安排进度、执行,以及监控项目工作奠定基础。该过程的产出是活动清单、活动属性、里程碑清单和可能的变更。<br />项目启动时,由于没有详细的需求,无法确定细粒度具体的计划活动,只制定了大体的里程碑清单,同时以粗粒度的模块开发清单作为活转载 2011-02-24 11:27:00 · 708 阅读 · 0 评论 -
从项目案例看人力资源管理
<br />背景: <br />Multi Project 公司是一家拥有400名员工,经营良好的咨询公司。它同时为多个客户进行许多项目。这家公司有良好的信誉,有近30%的业务来自于老客户。考虑到将来的业 务,它瞄准了成长中的公司,并且也有很大的收获。由于业务的扩大,一些事情变得很紧迫,员工要尽力完成工作,让老客户满意,还要满足新客户的要求。 Multi Project公司一直在雇用人员,事实上,在过去两年里,员工已从300人增加到400人。 <br />Multi Project公司采用矩阵型组织结构,有转载 2011-02-24 10:52:00 · 2385 阅读 · 0 评论 -
项目管理九大知识体系—项目范围管理
<br />做过项目的人可能都会有这样的经历:一个项目做了很久,感觉总是做不完,就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”,而开发方在“就地还钱”。实际上,这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做,哪些不该做,做到什么程度,都是由“范围管理”来决定的。那么,到底什么是“范围管理”,请跟我们一块来揭开谜底。<br /><br /> 几年前,我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大,开始的需求调研进行了很长时间,期间不但几乎拜访了所有部门,还转载 2011-02-22 11:04:00 · 824 阅读 · 0 评论 -
项目范围管理
<br />§1.3 项目范围管理<br />项目范围管理是确保项目成功完成项目所需的全部工作,但又只包括必须完成的工作的各个过程。<br />在该项目中,范围是指为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作。<br />§1.3.1 范围规划<br />范围规划是确定范围管理决策的过程,以项目范围管理计划作为决策的载体,包括如何确定项目范围、制定详细的项目范围说明书、确定与制作工作分解结构、核实项目范围以及控制项目范围。<br />Explorer项目没有转载 2011-02-22 11:02:00 · 773 阅读 · 0 评论 -
项目管理类-super 技巧
项目管理类-super 技术一 从项目立项入手1.如何推动-积极,主动推动战略是:做到知己知彼;战术是:在阶段时候,积极主动去沟通战役是:分批,分项进行沟通;在项目立项阶段,获取以及了解研发管道,其他相关项目情况;2.项目安排,提前沟通,梳理关键路径;==沟通,资源,了解目标后,梳理关键路径,非关键路径;重点在关键路径,逐个突破;二 计划没有变化快项目概原创 2012-11-07 17:32:10 · 472 阅读 · 0 评论 -
管理类-风险管理
到一个重要节点时候,需要引导他们进行一个讨论。不是在这里想原创 2012-11-12 22:39:49 · 523 阅读 · 0 评论 -
利剑级别打造
职业干练 口齿平静,纳人 自信原创 2012-11-21 20:22:54 · 549 阅读 · 0 评论 -
HR 故事-应聘和竞聘
做HR专职招聘也有好几年了,最近感觉这个话题越来越热,因此也开一帖,从HR的角度谈些有关招聘面试的问题,也尽自己的能力给有这方面需要的版友们些建议,回答大家的问题,抛砖引玉,与大家交流。第一个问题,面试中你的角色 招聘方和应聘方始终是一对矛盾,这毫无疑问,但这两者又何尝不是合作关系呢?试想有哪个做招聘的不希望又快又准得给自己的公司找到合适的人选,又有哪个应聘者不希望能尽快通过面原创 2012-11-21 20:32:11 · 1218 阅读 · 0 评论 -
项目经理 个人想法
全员参与===全员投入变化比计划快组织 协调项目工作带颔项目组完成项目标, 以项目计划为核心 理清项目范围目标 分清各个阶段关镟点 合理安排项乙作 保证按计划执行协调项目计划执行碰到颈问题 1协调资源2协调到有限资资游受限时 如何梳理岞 保证项目进展 1梳理项目关键路玲 找出问题关铤点 逐个突破2 释放非关链路径资源 重点投资游解决关铍问题3加班伹织原创 2012-11-21 20:28:01 · 1398 阅读 · 2 评论 -
项目管理心理学-自我修炼
项目管理心理学-自我修炼项目管理,有硬的技能,有软技能。硬技能:自己项目管理方案知识体系,自己专业面知识;软件方面:自己在项目组中领导力,自己危机处理能力;这些软能力通过自己沟通技巧作为载体进行体现。原创 2012-11-21 20:21:53 · 743 阅读 · 0 评论 -
管理类-黄一鸣的演讲实习
第十三天震撼演讲结尾一、完整结尾公式:1、回顾要点;2、感谢听众;3、感言,4、呼吁行动;5、结束语二、几种常见结束语这里我重点给大家分享三种结束语方式。在一些演讲当中,还有一些结束方式,比如对联式什么的,但是这些基本不是很常用,我们能够掌握非常重要的三种就可以了。1、故事式分享故事2、诗词式以一段诗词来结束演讲。3、引用名言第十四天一流互动技巧训练原创 2012-11-14 15:20:52 · 2883 阅读 · 2 评论 -
一鸣演讲训练-30天
第一.自我介绍1、一定要介绍姓和名及来自哪个地方;2、自我介绍就是写自己的剧本(剧本的过去、现在和将来);3、您的自我介绍必须让听众发出一连串的“哇”,引起台下人的共鸣。4、要告诉大家您即将给大家带来多少兴奋的消息和资讯;第一种简单型公式:1、问好;2、感谢;3、介绍姓名;4、来自什么地方;5、从事什么职业;6、祝愿!第二种塑造型公式一:1、问好;2、姓名;3、来自原创 2012-11-14 12:13:56 · 1396 阅读 · 0 评论 -
管理类-绩效
职业经理人修炼1.绩效目标管理何谓真正的绩效目标管理?制定明确的绩效目标,围绕目标开展工作,绩效认定以目标达成为基础,符合这三条的话,就可以认为企业存在绩效目标管理。下面我将结合个人的工作经历,与大家分享几条绩效目标管理方面的经验,希望能够在绩效管理方面给读者带来些参考。目标应自上而下层层分解说起绩效目标,很多人首先想到的是个人绩效目标。然而,需要特别指出的是:个人绩效目标必须原创 2012-11-14 15:21:44 · 778 阅读 · 0 评论 -
管理类-说法1
1,自我介绍三段方式,问候,姓名,经历,祝福2,聚会说法时间地点人物事情;目的;祝福3,汇报说法现状:问题:ACTION:我的想法4,交流说法现在事情;针对这个事情,调查,您看法; 5,请示说法现在事情;针对这个事情,调查,action; 6,朋友之间说法事情:自己想法: 7,指令安排说法事情目标A原创 2012-11-13 22:56:19 · 708 阅读 · 0 评论 -
技术类-质量等级标准,如何在项目中控制冻屏,死机
风险控制;版本质量;跟得细致。。。。原创 2012-11-13 22:30:58 · 594 阅读 · 0 评论 -
项目管理九大知识体系—项目整合管理
<br />项目整合管理,依赖项目相关历史资料的积累,考虑项目的一下制约因素和假设条件,全局构思和实施项目计划,实施以及监控过程,以便项目能达到项目预期!<br /> <br /> <br />项目整合管理就是为满足各方需求而进行协调以达到预期目的的过程。它是一项综合性、全局性的工作,主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。虽然所有的项目管理过程在某种程度上都可看成是一个整体,但在整合管理中所描述的这些过程是最基本的管理知识。整合管理主要包括:项目计划开发、项目计划实施、项目综合变更控制这三个过转载 2011-02-22 11:34:00 · 640 阅读 · 0 评论 -
项目管理总结--沟通管理
<br />项目管理涉及九大知识领域,即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理、集成管理,其中的沟通,可以说是每个项目都必不可少。 说到沟通,我们往往第一反应就是交谈,其实,不限于此,沟通可以分口头沟通和书面沟通,形式多样,可以有面对面的交谈,也可以通过电话、会议、电子邮件、聊天工具、甚至短信,总之,现代社会给我们提供了太多的沟通渠道,但沟通问题却依然在项目中频频出现,因此而产生的最终结果就是:想法不一致,冲突,从而引发各种项目问题产生。原创 2011-02-24 12:13:00 · 716 阅读 · 0 评论 -
PMP考试的精要汇总
(1)项目整体管理计划,控制,组织,领导贯穿在其中考虑目标化管理,强调的是SMAT原则;项目化的管理--强调使用项目管理的工具以及技术,属于软性的东西 (2)项目范围管理控制好变更控制程序(3)项目的进度管理进度基线的管理,同时考虑项目变更控制程序;(5)项目成本管理同风险管理一起控制; (6)项目的人力资源管理项目干系人管理; (7)项原创 2010-03-15 12:47:00 · 526 阅读 · 0 评论 -
来自网上,技术总监的职责
技术总监->岗位职责[所属行业:未定行业0;0;0;0;0]一、业务职责1、制订并组织实施技术系统工作目标和工作计划。2、组织制订并实施技术系统规章制度和实施细则。3、组织不合格品的审理工作。4、组织技术、产品开发与创新。5、组织建立并实施质量体系。6、公司标准化、计量管理工作。7、定期进行技术分析和质量分析工作,制定预防和纠正措施。8、重要技术工艺设备、计量器具的申购。9、技术系统文件等资料转载 2010-03-14 21:54:00 · 678 阅读 · 0 评论 -
管理者的四项基本功能---领导才能的培养
我亲身目睹和经历许多民营企业成长过程中普遍存在的一个现象,创业的核心人物(老板)靠个人敏锐的商业知觉和个人魅力拼杀出一块事业,亲力亲为时企业运转正常,等到企业大了、业务多了、人员多了,企业的问题越来越复杂,老板看不到、盯不到的地方问题成堆,手下高管们形同虚设,事事都要请示,习惯按老板的交待做事,老板一个人掌舵开始感到力不从心了,在是否授权、如何授权上摇摆不定,搞得老板认为对下属授权了,但是下属无能转载 2010-03-12 14:11:00 · 1299 阅读 · 3 评论 -
看有感
今天,早上在科技图书看了一本书,对于总监的职责进行了一番考虑,归纳了一下总监应该做好5件事情:(1)分解:战略分解,职责分解,组织分解(2)计划:(3)组织(4)控制(5)领导原创 2010-03-07 21:30:00 · 423 阅读 · 0 评论 -
管理者的习惯以及基本功底训练
管理者习惯:“专注成果,眼观大图,紧扣要事,发展优势,集思广益,创造信任”;管理者基本功:“计划、组织、领导、控制”管理者的工具:时间管理、BCG矩阵法、四分法、T型评估法、SWOT分析、六顶帽子思考法原创 2010-03-01 15:10:00 · 606 阅读 · 0 评论 -
为何要提高高管效能
本土企业高管的尴尬 可能许多本土企业家都面临着这些尴尬的处境:身为企业掌门人,和你合作最紧密的高管团队与你在企业经营认知、工作源动力上差异很大,你会感觉自己的高管团队总是差点劲,自己的副总与其它企业的副总总是差一节;各副总,各自为政,各自的衙门自成体系,生怕别人插足,组织体系难以统一,各级领导干部官僚气息重;事必躬亲,心力交瘁,工作与生活之间平衡越来越难,又要低头拉车,又要抬头看路,转载 2010-03-03 18:57:00 · 1261 阅读 · 6 评论 -
软件过程改进的实施建议
5.5 软件过程改进的实施建议5.5.1 过程改进的目的和基本措施过程改进的目的是:优化流程制度,努力提升人们在过程中的工作能力,从而“提升产品质量、提升生产率并降低成本”。基本措施:(1)如果某个领域还没有流程制度,那么先要制定流程制度,防止流程制度缺失而产生隐患。(2)对于已经存在的流程制度,要定期审查是否合适企业的实际情况,如果流程有缺陷,则要及时改进,要随着企业的发展而原创 2010-03-01 14:18:00 · 6109 阅读 · 0 评论 -
从技术转向管理的过度,如何处理
课程背景:根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的:很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换,过度关注技术细节;认真帮助下属可是他们并不买账;凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;上司让制定工作计划,可却无从下手;不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如原创 2010-03-01 10:04:00 · 2817 阅读 · 1 评论 -
成功实现从技术走向管理转变的关键作业
九、成功实现从技术走向管理转变的关键(0.5)◆成功的实现角色换位◆管理技能的培养◆个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)◆组织的融合和团队的打造◆给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影原创 2010-02-27 10:44:00 · 713 阅读 · 8 评论 -
从技术走向管理的四个核心管理技能 --需要完成作业
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划(1.0)三控:进度,质量以及成本的三控处理!!◆目标对我们的影响◆个人目标和团队目标的关系◆如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标◆研发部门和项目的目标如何分解到个人◆如何帮助下属制定工作目标◆目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))◆研发项目的目标为什么不容易SMART◆为什么培训了很多次SMAR原创 2010-02-27 10:42:00 · 1231 阅读 · 4 评论 -
对于研发人员采用工时系统+任务指派方式合适吗?
公司准备做一个任务指派系统,所有的项目任务都上到网站数据库上;研发员工每天在各任务时间开销都在网络上填写。通过网络可以查询到每有个项目的使用人力情况。合适吗?原创 2010-03-18 22:46:00 · 1678 阅读 · 0 评论 -
如果做好一个管理者的反思
1、对于一个由技术转为管理者的同学,如果做好自己管理工作呢?虽然说管理者的基本的四项技能:计划,组织,控制以及领导;但是日常中应该如何执行呢?按照我自己目前经验,还是采用早上询问(例会模式),早上把自己当天项目中重要的事情,摆到台面上说一下,看看有什么问题需要支持,协商的;晚上,通过邮件方式,就是反馈当天进展情况,看看自己管辖范围内的事情,进行的和计划有没有什么偏差。如果比较重要事情,需要自己原创 2010-03-19 21:26:00 · 1338 阅读 · 0 评论 -
软件项目管理---用项目化观点来管理软件开发
<br /> 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对人员(People)、产品(Product)、过程(Process)和项目(Project)进行分析和管理的活动。<br /> 软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期(从分析、设计、编码到测试、维护全过程)都能在管理者的控制之下,以预定成本按期,按质的完成软件交付用户使用。而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则,方法,同时避免前人的失误转载 2011-02-24 11:09:00 · 2256 阅读 · 0 评论 -
项目总结之项目整合管理
<br />§1.2 项目整合管理<br />项目整体管理是为完成项目,满足顾客与其他干系人的要求,管理他们的期望而必须采取的贯穿项目整体的至关重要的行动,包括制定项目章程、制定初步项目范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监控项目执行、整体变更控制和项目收尾等七个过程。<br />§1.2.1 制定项目章程<br />项目章程是正式批准项目的文件,制定项目章程过程的目的是核实为项目制定与颁发章程所做的各项决定。<br />可以这么说,Explorer项目从一原创 2011-02-22 11:40:00 · 942 阅读 · 0 评论 -
手机软件开发管理过程中,如何采用敏捷开发模式
<br />手机这个行业的软件开发模式变化,很快,目前主流手机软件平台都由芯片厂家提供,由OEM厂家在上面做自己FEATURE开发,这些FEATURE一个方面来自于自己灵感,另外一个方面还来自于手机移动物联网行业以及运营商,最终客户;变化节奏是很快,很快的!<br /> 手机软件开发如何能满足不断变化的市场需求,引入敏捷开发可以解决在手机软件开发中,需求多变,计划安排,沟通和反馈,分工等很多问题!<br /> <br />1 传统的瀑布模式软件开发不能满足正规公司的软件开发要求<br />1-1 手机软件原创 2011-02-15 14:19:00 · 1915 阅读 · 0 评论 -
项目管理总结--风险管理
<br />§1.9项目风险管理<br />项目风险管理包括项目风险规划、风险识别、分析、应对和监控的过程。目标在于增加积极事件的概率和影响,降低消极事件的概率和影响。<br />项目Explorer虽然没有十分正式的项目风险管理,但也有专门针对项目中可能出现的问题(即风险)进行讨论和应对的过程,使用的工具和技术主要是专家判断、同行评审等。<br />§1.9.1 风险规划<br />风险管理规划是决定如何进行风险管理的活动的过程。<br />Explorer没有专门的风险转载 2011-02-25 14:57:00 · 2237 阅读 · 3 评论