管理类－绩效

职业经理人修炼
1.绩效目标管理
何谓真正的绩效目标管理？

制定明确的绩效目标，围绕目标开展工作，绩效认定以目标达成为基础，符合这三条的话，就可以认为企业存在绩效目标管理。下面我将结合个人的工作经历，与大家分享几条绩效目标管理方面的经验，希望能够在绩效管理方面给读者带来些参考。

目标应自上而下层层分解

说起绩效目标，很多人首先想到的是个人绩效目标。然而，需要特别指出的是：个人绩效目标必须围绕组织的绩效目标制定，而组织的绩效目标则应该围绕企业目标制定。

企业在绩效目标管理方面容易犯的错误是：企业有自身的目标，却没能将这些目标明确地分配到各职能部门中去。结果，员工的绩效目标不能很好地聚焦于公司的整体目标。这种情况带来的不良后果是：企业的大量资源没能被合理、高效利用，造成内耗过大，企业发展严重受阻。

干系人广泛参与目标制定

尽管目标的制定应该从上而下进行，但并不是说每一层目标的制定都是单方面的。例如，企业的所有人或主要经营者在制定企业整体目标时，一定要征询各主要部门的意见，并且得到他们的认同，毕竟企业目标的达成与各职能部门的努力直接相关。

同理，职能部门经理给员工制定绩效目标时，显然也需要得到该员工的认同才行，只有主管与员工双方认可的绩效目标才能对员工产生实质性的激励和导向作用。

目标要具有挑战性和前瞻性

人们往往在高目标的牵引下会取得更大的成功，有时甚至会被自己在高目标指引下迸发出的工作能量所吓到。保证给下级的目标具有挑战性和前瞻性，是对领导者的一个基本要求；至于如何让高目标能够得到下属的认可，则是管理者领导艺术的一部分。

对无法准确量化的目标，一定要适当提前。业内常以华为作为高目标的牵引案例：当华为销售额达40亿时，任正非说明年目标是80亿，结果完成了60亿，第二年又给出的目标是120亿，结果达到了100亿。很多项目经理在做计划时总是将计划做得适当超前也是同样的道理。

绩效目标需被清晰记录、准确传达

一 定要让绩效目标被清晰记录并准确传达，有两个原因：
一是绩效目标往往针对一个较长（通常是一年）的时间，这个期间需要让目标执行者随时紧盯这些目标，并在 必要时对目标做适当调整；
二是绩效目标要能对人们的工作起到牵引作用，必须以一定的形式让绩效目标显得正式。下面介绍一些具体方法。

使用文件系统：用文件方式来记录，将每个人、每个部门的绩效目标形成一系列文件，并统一归档到一个地方。但这些文件需经过双方认可，如果有工作流就走工作流签字，没有的话打印出来双方签字认可也行。总之，必要的形式是需要的，因为这样才能彰显“正式”。

使用IT系统：包括绩效管理系统、人力资源系统的绩效管理模块等。相对直接使用文件的方式，使用IT系统好处较多：无纸化办公，查询检索方便，工作流可更好地控制过程等。

2.绩效目标和惩罚措施
绩效目标一定要与奖惩机制相关联。实际上，可信度、可行性、可评估这三者之间本来就存在关联关系，一个可行性很差的绩效目标，很难得到员工的信任，一个难以评估的绩效目标，也不会有太高的可行性。

在制定绩效目标的方法上，我们可以在JTFEP、 SMART原则的指导下，采用“层次分解法”（hierarchical decomposition），从大的绩效目标开始，进行层次化分解细化，这样最后会得到一棵绩效目标树。绩效目标树的深度与宽度要适度，对于单个个体来 说，绩效目标不宜太多、太分散，对于一个组织来说，从总的绩效目标逐级往下分解的话，绩效目标树的规模可能就比较庞大了。

把握好制定绩效目标的出发点，遵循制定绩效目标的要点与原则，通过“层次分解法”进行系统分析与规划，相信一定可以制定出符合组织自身业务特点的绩效目标。当然，管理的过程是一个持续改进的过程，在实践中，我们需要周期性地运用这些方法与原则，不断对绩效目标进行优化。

3. 绩效目标－上下同心
大家一定要避免这样的绩效目标，全员参与，和管理层充分沟通，制定管理层支持和理解的绩效目标，孙子兵法云：上下同欲者胜

4.绩效目标考量办法－考核工具

KPI考核；
360度考核评价

5.绩效目标 －企业战略
岗位导向；层层下压方式；
团队导向：敏捷和团队的自我驱动力；强调客户意识；

6.绩效目标－制订方法
绩效目标的制定方法

● 团队基础

任务目标和绩效目标，需要团队共同制定。

不是随意的任何团队，指望绩效目标体系工具，就能达成目标。这个工具本身，也需要可以用的人来用。必要时，需要特别筛选或培训，包括制定者、参与者或执行者。

● 任务目标的分解

战略目标

公司层面的战略目标，是所有项目目标的依靠；项目目标的范围相对固定，但要保留外围弹性；项目内部的实现目标一般很紧致，也有主干或分支之别。一切以命脉为考量。目标绩效，既有战略层面的对项目管理的考核；又有项目层面的对具体执行的考核。绩效考核不只是对员工，更对管理者。

分期目标

很多项目，Boss或客户的要求很难一次实现。甚至，有的目标客观注定是很难一次实现。于是，在不否定的前提下，分期计划目标，会显得得体。同样，在公布目标并附加绩效考核时，就不能故意留有不可实现却强行要求的陷阱。公开，公正，才会促成士气而达成动力效果。

执行目标

基于上述框架目标之下，需要分层的执行目标，依据团队规模，直至分解到最小可执行单元。尤其在具体目标的制定上，是否能考虑到执行可行性很关键。常常因为高层的粒度不够细，导致执行者的困境未预料，容易在混乱中被麻痹。

同时，在逐层目标分解时，如果明确了一些不确定的未知因素，导致不能制定目标时，就计划出调研任务目标，通过调研结果再目标分解。常常被武断推行，风险扩大。

● 绩效目标的建立

上述任务目标体系，映射建立一套绩效目标体系；可以不一一对应，但绩效目标，必须涵盖任务目标。而在绩效的考核因素中，需要依赖任务目标的如下关键因素：

1.任务的“重要性”要求：有时重要的未必马上要完成。

2.任务的“时效性”要求：有时不重要，可是时间等不得。

3.任务的“难易度”要求：有时相同数量“任务目标”却因难易度不同，成本不同。

4.任务的“工作量”要求：有时不难却量大，同样不可轻视。

5.任务的“结果状况”要求：有的无论如何必须达成，容不得商量等。

这些因素的综合组合，定义出公正的“绩效目标值”，从而引导“执行次序”。

绩效目标的执行姿态

书是死的，人是活的；计划赶不上变化，这是客观规律。所以，任何体系化的东西，不可以僵硬执行。要法治，也丢不掉人治。于是“随遇而安”，貌似没有目标，其实也是为了一个“安”字。这是一种实践中挺有趣的绩效目标管理形态。既有量化，也保留弹性；通过加强预判和调控，规避不可控因素，是取得收效的关键。