用的上的商学课1-50课学习笔记

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https://v.youku.com/v_show/id_XMzc5MTQ4ODQ2MA==.html?spm=a2hbt.13141534.1_2.d1_50

下方是前50课的笔记
后50课在这里: https://liuxuan.blog.csdn.net/article/details/103452702

1. 机会成本

我们每天都在做选择, 而每个人所拥有的时间, 金钱, 社会资源都是有限的. 所以我们通常为了得到某一样东西, 一般我们都不得不放弃另外一些东西. 在经济学里, 这些不得不放弃的东西, 就是我们为当前选择所付出的机会成本. 有人这样描述机会成本, 鱼与熊掌不可兼得, 那么放弃掉的鱼, 就是你选择熊掌的代价.

了解机会成本, 要记住以下三个词:

• 所有的选择都有机会成本, 没有例外.
• 机会成本必须是做这个决策时放弃的那个"最大代价", 而不能时"任何代价".
• 你的备选项必然是必然可选的(符合客观实际的选项)

2. 比较优势

我做的比你好, 就该我做吗?(我做的比你好, 也得你来做, 事情交给机会成本最低的人) 即便织布我比你效率更高, 但如果你的机会成本更低, 也应该由你来做.

CEO和我(新人)一起做市场分析:
CEO可以做1个小时搞定(绝对优势)
我(新人)做2天才搞定(比较优势, 因为CEO不做这个市场分析, 还可以做价值更高的事情)

1. 在不具备比较优势的事情上, 主动出让(富士康组装苹果手机例子: 富士康在装配这件事儿上, 拥有更多的比较优势, 也就是富士康相比苹果, 机会成本更低.)
2. 在具备比较优势的事情上, 果断进入(相比于市场大公司, 创业时你肯定没有绝对优势, 但可能会有比较优势, 多多注意观察)
3. 不断降低自己的比较优势(那么我们在职场中打拼, 不断投资自己, 实际上是变相增加我们的机会成本, 降低我们在琐事上的比较优势, 最终把我们现在做的价值不高的事, 交给机会成本更低的人, 然后我们去某一个点上集中爆发, 成就职场核心竞争力.)

3. 沉默成本

经济学上将这种已经发生且无法回收的投入称之为"沉没成本"

因为"来都来了", 所以"将错就错"

1. 敢于"半途而废", 在错误的方向上, 懂得"放弃"比"坚持"更可贵
2. 让人"欲罢不能", 故意制造他人的沉没成本, 可以为你带来巨大的收益
3. 创造"覆水难收", 谚语: “如果你想翻过一面墙, 就先把帽子扔过去.”, 给自己设立一个沉没成本的假象, 可以起到奇效

4. 边际成本

边际成本是生产者理论中的一个概念, 是指额外多生产一单位产品所要付出的成本. 边际成本就是"每多一个"的成本, 边际收益就是"每多一个"的收益, 边际选择在此多彼少和此少彼多中寻求一个最优解.

如何降低边际成本, 边际成本有可能趋于零吗?

1. 规模经济, 减低边际成本
2. 互联网经济, 边际成本趋于零
3. 零边际成本, 协同共享(<<零边际成本社会>>可以看一下). 在未来的社会, 使用权将胜过所有权, 可持续性取代消费主义, 合作压倒了竞争, "交换价值"被"共享价值"取代.

5. 交易成本

交易之前需要找交易对象, 讨价还价等, 因为交易行为本身而产生的成本就是交易成本.

企业就是为了降低交易成本而产生

企业内部的交易成本如果高于市场交易成本, 企业就不应该内部扩张了, 也就别再雇人自己做了, 而应该更多的寻求外部合作; 反过来, 如果内部交易成本更低那么就应该自己雇人做. 总结: 内部交易成本和外部交易成本哪个更低就选择哪个.

如何降低企业内部的交易成本, 可以从下面三点入手:

1. 隐形成本显性化, 所谓内部交易成本是多个部门和员工之间进行协调统筹而发生的成本, 内部交易成本在企业的财务报表里, 往往是隐形的, 例如员工在谈判时他的日薪就是隐形成本, 所以当我们把隐形的支出做显性化核算, 内部交易成本就变得更为透明, 更加直观, 也比较容易知道, 哪些内部的交易成本是可以省下的.
2. 组织结构扁平化, 管理层级越多, 决策链条就越长, 决策速度就越慢, 内部交易成本因此也就越高. 现代化的经营管理, 一般提倡从CEO到职级最低的一线员工, 最多不超过5层汇报.
3. 决策流程信息化, 其实会议是一种低效的沟通机制, 引发这种沟通往往是正常沟通渠道的不顺畅, 说白的能不开会解决的都没必要开会, 如果必须要开会, 那会议的时间长度, 往往决定了内部交易成本的高低.

6. 供需定理

价格成本决定论: 一件产品卖多少钱, 取决于生产, 销售这件产品各项成本的总和, 再加上一个合理的利润率.

产品能卖出什么价, 是由市场上供给相对于需求的相对稀缺性来决定的.

当市场上存在某种需求, 却得不到充分满足, 也就是供不应求的时候, 生产者就可以按照"价高者得"的逻辑定价. 然而, 当众多商家看好同一个市场, 争相涌入, 导致供大于求时, 消费者就有了选择权, 同等品质条件下, 人们自然都偏爱更便宜的商品.

供不应求, 价格上涨, 供过于求, 价格下跌.

在商业中给定价进行正确的归因, 可以从下面三点考虑

1. 抓住真实需求. 每个创业者在创业之初都不断拷问自己, 除了你之外, 还有谁对你的产品感兴趣? 有真实的用户需求, 是你进入某个市场的必要条件. 或许, 有些需求只是你以为的, 但是你以为你以为的, 就是你以为的吗?
2. 摸清竞争环境, 你不仅要确定市场上是否存在需求, 还要了解是否已经有人在供给产品, 并且在多大程度上满足了这些需求. 忽略竞争的后果同意是严重的.
3. 垄断更高利润, 当用户存在真实需求, 而市场上几乎没有竞争对手可以满足这些需求时, 你就在市场上拥有了统治力和定价权. 只要你的产品具有一定的不可替代性, 你就完全可以通过限定产量, 甚至是刻意压低产出, 营造出一种稀缺感. 将价格锁定在高位, 收割更为丰厚的利润, 这类似于我们常说的饥饿营销.

7. 需求弹性

需求弹性, 就是某种商品的需求量对其价格变化所作出的反应程度.

需求弹性大例如U盘和洗发水之类的, 一旦价格高就换一家买
需求弹性小例如水费, 电费, 二者即便涨价也得购买

产品想要赚钱一定要考虑需求弹性, 如果产品的需求弹性大, 消费者对价格敏感, 则可以通过降价的方式刺激需求量的大幅增加(“薄利多销”). 如果产品的需求弹性小, 消费者对价格不那么敏感, 则可以通过调高价格的方式, 拉升整体收入(“奇货可居”).

弹性小, 我涨价. 弹性大, 我降价.

如果进入到价格战的环节, 最优策略可能是通过技术创新或效率提升来优化消费者体验, 提升品牌的附加值. 让消费者愿意为你的优质品牌或产品买单(“差异化战略”). 归根结底, 就是想办法降低商品的需求弹性, 当消费者对你的商品产生依赖, 并且市场上无人能代替时, 这个时候你就拥有了定价权.

如何判断商品需求弹性大或小?

1. 看商品是否属于生活必需品. 例如大米, 水, 等. 不会因为涨价少买或者降价多买. 这种需求又叫刚性需求, 所以zf才会来最高限价, 指导价格的存在. 非生活必需品, 类似汽车, 旅游, 价格一将, 需求立刻变多, 适合降价促销策略.
2. 看商品是否存在可代替性. 如果很容易被其他商品代替, 那这种商品的弹性就大.
3. 看消费者调整需求的时间, 留给消费者调整需求的时间越短, 需求弹性就越小. 例如汽油价格上涨, 短期来看可能还会选择开车上班, 长期可能就会找其它代替品.

8. 凡勃伦商品

其实很多时候, 人们购买一件商品看中的不完全是它的使用价值, 而是希望在使用这件商品的时候, 还能显露出自己的财富, 名望, 阶层和地位.

价格高不一定东西好, 更可能是因为这件东西让你自我感觉良好.

凡勃伦商品越贵越买, 不是"傻", 而是"壕", 该商品会随着价格上涨需求上升.

商品价值包含两种: 功能性价值和炫耀性价值. 后者的价值恰恰是由市场价格决定的.

如何让品牌平添一份奢饰品基因?

1. 给品牌造气质(例如某段美好的传奇故事套在品牌里)
2. 给产品加辨识(例如奥迪全时四驱的小壁虎)
3. 给用户贴标签, 帮人们证明自己的身份地位.

9. 边际效用