本章重点:
- 领导力的要素
- 绩效管理的集中办法
- RASCI模型
- 能力和动力模型
- 团队成长的几个阶段
- 团队解决分歧的办法
- IEEE软件工程师的道德规范
领导力
You manage things, you lead people. We went overload on management and forgot about leadership. |
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你管理事务,你领导团队。我们过分重视了“管理能力”而忘记了“领导能力”。 |
在软件团队的语境中,领导力有几个要素:
- 设定目标
- 知人善任
- 带领团队成长
- 绩效管理
1 领导力 - 设定目标
简单地说,好的目标有下面的特点SMART:
- Specific:具体的,无二义性的,能描述“成功”是什么样的;
- Motivating:能激发团队成员对目标的兴趣么?实现目标对团队成员来说意味着什么?他们会为之自豪么?
- Achievable:能做到么?是挟泰山以超北海?还是把墙角一堆砖头搬走?
- Relevant:和大团队的方向、目标吻合;
- Trackable:能衡量进度的,和有些资料提到的Measurable相似。
下面的章节分别讲述其他的要素。
2 领导力 - 知人善任
领导需要了解一个人的:
- 知识,专业技能,职业技能,这三者合起来可以称为“能力”(Competence);
- 投入程度,热情,对团队目标的承诺,这可以称为“动力”(Motivation),动力低的人,不管能力高低,他们对团队的贡献是非常有限的。
我们可以根据这二者的高和低,把团队成员分为四个象限:
处于不同象限的人,心理不一样,贡献不一样,对领导的期望也不一样,领导要选择合适的时机,对不同的人施以不同的引导:
象限 | 类型 | 状态 | 领导应该做的 |
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第四象限 | 积极的初学者 | 能力:对于这个任务不太了解、没有经验 动力:很想学习,充满好奇心,对于的可转化技能充满信心,觉得学习新技能也不是太难,处于一种无知的乐观(Uninformed Optimism)状态 | 能力方面的帮助:肯定他们带来的可转化技能。要替他们设置SMART目标、优先级 和检查点,循序渐进的学习计划;要定义他们在团队中的角色和范围,限制自主性发挥;提供资料让他们学习,例如:展现实际的例子和模板、已有的解决方案;提供练 习机会,或者做一对一的指导(Mentor) 动力方面的帮助:帮他们在心理上为即将到来的困难做准备 检查和反馈:经常检查,给予大量的反馈 |
第三象限 | 迷惑的学习者 | 能力:有一定的知识和技能,但是没有达到胜任这一地步,不知道如何前进;表现和进步并不是一贯优秀 动力:有受挫感,有放弃的念头;任务太多处理不过来,没有动力;害怕犯错误,迷惑、担心。可以说处于知情的悲观(Informed Pessimism)状态 | 能力方面的帮助:更加明确的目标/角色的定义;需要提供机会能学习和提高技能,理解工作中的“为什么” 动力方面的帮助:倾听他们的忧虑,分析他们的处境(“处于这个状态,并不是你的错”)和前因后果 检查和反馈:用当初的SMART目标衡量员工已经取得的进步;认可员工的工作,保证不放弃员工,鼓励他们不要放弃自己 |
第二象限 | 不爽的贡献者 | 能力:有经验,通过实际成果证明了能力,给项目做出了实际的贡献。有时觉得工作无聊或者对工作无任何感情 动力:有时犹豫不决,并不是非常自信,在这个时候,如果没有适当的指导,会出现价值危机(Crisis of Meaning):我在这个团队的价值是什么?我为何这么辛苦地干活? | 能力方面的帮助:让他们在拿手的领域发挥更多作用,让他们在拿手的领域做得更完善,并增加交流的机会(代码复审,设计复审) 动力方面的帮助:倾听员工的看法和担忧,需要认可成绩;同时要让日标更有挑战性一些;鼓励他们在拿手的领域自主发挥 检查和反馈:员工自己可以定义SMART目标,和领导商定检查的节奏 |
第一象限 | 自立,取得成就的人 | 能力:一段时间以来不断取得成绩,是某领域公认的专家 动力:自立自主,有充分的理由展现自信,同时能激励其他同事。达到了知情的乐观 (Informed Optimism)状态 | 能力方面的帮助:要求他们在相关领域做更多的学习和创新 动力方面的帮助:认可并币视他们的贡献,放手让他们发挥 需要:信任和自主权;需要得到成长的机会,需要有展现自己创造性的机会,能指导 别人的机会;需要更多的资源,来发挥更大作用 检查和反馈:阶段性的检查,看重结果 |
3 领导力 - 带领团队成长
3.1 萌芽阶段
- 个人角色和职责不清楚,做事规程往往被忽略;
- 大家都很有礼貌,交流不少,试图避免冲突和容易引起挑战的观点,互相探知同时和领导的做事方式与容忍度;
- 每个人都忙着适应,严重的问题不一定能够及时地提出来讨论,重要地事情并不能够真正得到解决。
领导要带领团队弄清五个奠定团队基础的问题:
- 目的(Purpose)
- 原则(Principle)
- 优先级(Priority)
- 计划(Plan)
- 人员(People)
3.2 磨合阶段
成员中间会出现竞争,不少人都想称为某个领域的“拥有者”,同时也有一些人会以不同的方式进行挑战,也许会形成小团体,甚至有权力斗争。
磨合是一个团队成长的必经阶段,但如果一个团队长期挣扎在磨合阶段,领导人要负最主要责任。挣扎的原因有几个关键:
- 信任(Trust):信任的一个要素是“敢于互相分享自己或自己团队的薄弱环节”;
- 冲突(Conflict):解决冲突,聆听别人的看法,分析对团队的利弊,说服大家做出对团队最有利的决定;
- 承诺(Commitment):承诺并不是意味着团队达到了全体共识之后,我才决定做某件事。在实践中可以有“保留意见,但坚决执行”的做法。等到项目结束后的“事后诸葛亮会议”上,大家再来复盘总结;
- 责任(Accountability):让所有人明确“责任不但要发生在领导/下属之间,而更经常发生在同伴之间。要培育一个负责任的团队文化,领导者要展现出认真处理棘手问题的态度。加强责任感的最好机会是周期性的目标检查会议;
- 结果(Result):一个团队总是要有一个明确的目标,才能凝聚整个团队的力量,来解决核心问题。
3.3 规范阶段
团队成员们就角色、职责定义和流程都取得了比较一致的意见。这一时期的团队有如下特点:
- 软对的工作流程和工作方式得到大家的认可;
- 领导主要扮演促成者和鼓励者的角色;
- 随着项目的开展和成员们的互动,一些成文或不成文的规则逐步建立起来了;
- 作为一个整体,团队要做什么不做什么,都更加明确。团队的信心梗阻,和其他团队打交道更有底气;
- 这一阶段做决定更有效率了。
领导要意识到,在这个阶段,一个团队做的所有决定中,有90%不需要领导参与(团队有能力处理好,或者决定对大局无影响),领导要坚决地专注于10%的难以决断的问题。
3.4 创造阶段
经历了前面的阶段,现在团队终于可以创造一些有意义的东西。当然并不是所有团队都能到达这一阶段。
这一阶段的特点如下:
- 团队知道为何而战,并将注意力集中到如何创造、实现目标上;
- 高度自治,不再需要领导的时时教诲与介入;
- 角色和职责能够根据项目的要求自然地转换,没有人为此担心或发牢骚。
这一阶段团队地效率达到了巅峰状态,而领导则要实践MSF“充分的授权”这一原则,让团队主动发挥。其次是要完善团队业绩和个人绩效相结合的考评体系,最大限度地调动团队成员的积极性,同时安排未来的领导者有机会崭露头角。
这一阶段的团队不会关心或者争执“方法论”的问题,如我们究竟是腹部模型还是改良的螺旋模型,或者超级敏捷型。方法论对于他们,就像水对于鱼一样自然。
但要注意的是,优秀团队有时会骄傲自满。
3.5 效能曲线和假团队
3.6 猪、鸡和鹦鹉的故事
- 猪:对他们来说,要想项目成功,就要拿出自己身上的肉,背水一战。一旦失败,自己的老本也赔进去了。他们的投入级别是***全身心投入(Committed)***;
- 鸡:他们能做重要的贡献,但是项目一旦失败,他们的损失并不大,他们的生活还可以继续下去。他们的投入级别是***参与(Involved)***;
- 鹦鹉:他们有漂亮的羽毛,能说会道,人脉广,能提出很多建议,很多点子。但他们不执行,除了一些人云亦云的观点你和关于架构的空谈之外,并没有其他投入。一旦项目失败,他们就会飞到另一个项目中去。他们的投入级别是***围观(Bystander)***。
再遵循敏捷原则的团队里,有一个原则就是:重大决定由“猪”来定夺。
再进行一些跨部门合作时,我们更要理清不同部门的权力、责任和流程。下面时一个比较通用的RASCI模型:
- R(Responsible):负责把具体事情做好;
- A(Accountable):对任务负全责,有批准的权力;
- S(Support):对任务提供支持,辅助任务的完成;
- C(Consulted):咨询,拥有完成项目所需的信息或能力的角色;
- I(Informed):知会者,应该事后及时通知结果的角色。
当你的项目中有很多角色时,不妨想想他们属于RASCI的哪个角色,然后依照相应的规范行事即可。
在一个流程漫长、合作者众多的项目中,项目的管理者要把每一个环节的RASCI角色都列出来,每个环节有且只有一个R。
4 绩效管理
绩效管理的做法:
- 划分等级和公开刺激的做法
- 闷声发财的做法
4.1 内部驱动因素
研究发现下面这三种内部驱动因素极大地影响员工的工作效率:
- 自主性:能自己决定工作的部分内容(想做具体什么类型的项目,和什么人合作,能否参与决策);
- 精通某个领域:在重要的领域做到最好;
- 使命:工作有挑战性,工作的结果有意义。
注意:如果我们认为软件工程师的工作远远超越了搬砖这样的体力劳动,那么我们在讨论绩效、奖惩、激励员工的时候,就要特别注意内部的驱动因素。
4.2 绩效管理和组织管理
绩效管理是组织管理的一部分,我们可以从下面的表格中看出它在组织运作中的地位:
管理内容 | 解释 | 大致变化频率 |
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组织的使命和远景(Mission & Vision) | 我们存在的意义是什么?未来我们会变成什么样 | 几年调整一次 |
组织的战略(Strategy) | 重点和优先解决的问题是什么 | 年度调整 |
近期目标(Objective) | 近期要集中精力解决的问题是什么 | 季度调整 |
关键的结果(Key Results) | 怎么知道我们具体的进度 | 每月、每周跟踪 |
具体的任务(Tasks) | 每个团队和每个人在干什么 | 每周、每天跟踪 |
组织的近期目标(O)和关键结果(KR)是不断变化的,需要密切跟踪,结合业界、用户的变化来不断调整。这也是很多硅谷企业采用的OKR绩效管理的出发点。