【构建之法】第17章-人，绩效和职业道德

本章重点：

• 领导力的要素
• 绩效管理的集中办法
• RASCI模型
• 能力和动力模型
• 团队成长的几个阶段
• 团队解决分歧的办法
• IEEE软件工程师的道德规范

领导力

You manage things, you lead people. We went overload on management and forgot about leadership.
你管理事务，你领导团队。我们过分重视了“管理能力”而忘记了“领导能力”。

在软件团队的语境中，领导力有几个要素：

• 设定目标
• 知人善任
• 带领团队成长
• 绩效管理

1 领导力 - 设定目标

简单地说，好的目标有下面的特点SMART：

• Specific：具体的，无二义性的，能描述“成功”是什么样的；
• Motivating：能激发团队成员对目标的兴趣么？实现目标对团队成员来说意味着什么？他们会为之自豪么？
• Achievable：能做到么？是挟泰山以超北海？还是把墙角一堆砖头搬走？
• Relevant：和大团队的方向、目标吻合；
• Trackable：能衡量进度的，和有些资料提到的Measurable相似。

下面的章节分别讲述其他的要素。

2 领导力 - 知人善任

领导需要了解一个人的：

• 知识，专业技能，职业技能，这三者合起来可以称为“能力”（Competence）；
• 投入程度，热情，对团队目标的承诺，这可以称为“动力”（Motivation），动力低的人，不管能力高低，他们对团队的贡献是非常有限的。

我们可以根据这二者的高和低，把团队成员分为四个象限：

处于不同象限的人，心理不一样，贡献不一样，对领导的期望也不一样，领导要选择合适的时机，对不同的人施以不同的引导：

象限	类型	状态	领导应该做的
第四象限	积极的初学者	能力：对于这个任务不太了解、没有经验 动力：很想学习，充满好奇心，对于的可转化技能充满信心，觉得学习新技能也不是太难，处于一种无知的乐观（Uninformed Optimism）状态	能力方面的帮助：肯定他们带来的可转化技能。要替他们设置SMART目标、优先级 和检查点，循序渐进的学习计划；要定义他们在团队中的角色和范围，限制自主性发挥；提供资料让他们学习，例如：展现实际的例子和模板、已有的解决方案；提供练 习机会，或者做一对一的指导（Mentor） 动力方面的帮助：帮他们在心理上为即将到来的困难做准备 检查和反馈：经常检查，给予大量的反馈
第三象限	迷惑的学习者	能力：有一定的知识和技能，但是没有达到胜任这一地步，不知道如何前进；表现和进步并不是一贯优秀 动力：有受挫感，有放弃的念头；任务太多处理不过来，没有动力；害怕犯错误，迷惑、担心。可以说处于知情的悲观（Informed Pessimism）状态	能力方面的帮助：更加明确的目标／角色的定义；需要提供机会能学习和提高技能，理解工作中的“为什么” 动力方面的帮助：倾听他们的忧虑，分析他们的处境（“处于这个状态，并不是你的错”）和前因后果 检查和反馈：用当初的SMART目标衡量员工已经取得的进步；认可员工的工作，保证不放弃员工，鼓励他们不要放弃自己
第二象限	不爽的贡献者	能力：有经验，通过实际成果证明了能力，给项目做出了实际的贡献。有时觉得工作无聊或者对工作无任何感情 动力：有时犹豫不决，并不是非常自信，在这个时候，如果没有适当的指导，会出现价值危机（Crisis of Meaning)：我在这个团队的价值是什么？我为何这么辛苦地干活？	能力方面的帮助：让他们在拿手的领域发挥更多作用，让他们在拿手的领域做得更完善，并增加交流的机会（代码复审，设计复审） 动力方面的帮助：倾听员工的看法和担忧，需要认可成绩；同时要让日标更有挑战性一些；鼓励他们在拿手的领域自主发挥 检查和反馈：员工自己可以定义SMART目标，和领导商定检查的节奏
第一象限	自立，取得成就的人	能力：一段时间以来不断取得成绩，是某领域公认的专家 动力：自立自主，有充分的理由展现自信，同时能激励其他同事。达到了知情的乐观 (Informed Optimism）状态	能力方面的帮助：要求他们在相关领域做更多的学习和创新 动力方面的帮助：认可并币视他们的贡献，放手让他们发挥 需要：信任和自主权；需要得到成长的机会，需要有展现自己创造性的机会，能指导 别人的机会；需要更多的资源，来发挥更大作用 检查和反馈：阶段性的检查，看重结果

3 领导力 - 带领团队成长

3.1 萌芽阶段

• 个人角色和职责不清楚，做事规程往往被忽略；
• 大家都很有礼貌，交流不少，试图避免冲突和容易引起挑战的观点，互相探知同时和领导的做事方式与容忍度；
• 每个人都忙着适应，严重的问题不一定能够及时地提出来讨论，重要地事情并不能够真正得到解决。

领导要带领团队弄清五个奠定团队基础的问题：

• 目的（Purpose）
• 原则（Principle）
• 优先级（Priority）
• 计划（Plan）
• 人员（People）

3.2 磨合阶段

成员中间会出现竞争，不少人都想称为某个领域的“拥有者”，同时也有一些人会以不同的方式进行挑战，也许会形成小团体，甚至有权力斗争。

磨合是一个团队成长的必经阶段，但如果一个团队长期挣扎在磨合阶段，领导人要负最主要责任。挣扎的原因有几个关键：

• 信任（Trust）：信任的一个要素是“敢于互相分享自己或自己团队的薄弱环节”；
• 冲突（Conflict）：解决冲突，聆听别人的看法，分析对团队的利弊，说服大家做出对团队最有利的决定；
• 承诺（Commitment）：承诺并不是意味着团队达到了全体共识之后，我才决定做某件事。在实践中可以有“保留意见，但坚决执行”的做法。等到项目结束后的“事后诸葛亮会议”上，大家再来复盘总结；
• 责任（Accountability）：让所有人明确“责任不但要发生在领导/下属之间，而更经常发生在同伴之间。要培育一个负责任的团队文化，领导者要展现出认真处理棘手问题的态度。加强责任感的最好机会是周期性的目标检查会议；
• 结果（Result）：一个团队总是要有一个明确的目标，才能凝聚整个团队的力量，来解决核心问题。

3.3 规范阶段

团队成员们就角色、职责定义和流程都取得了比较一致的意见。这一时期的团队有如下特点：

• 软对的工作流程和工作方式得到大家的认可；
• 领导主要扮演促成者和鼓励者的角色；
• 随着项目的开展和成员们的互动，一些成文或不成文的规则逐步建立起来了；
• 作为一个整体，团队要做什么不做什么，都更加明确。团队的信心梗阻，和其他团队打交道更有底气；
• 这一阶段做决定更有效率了。

领导要意识到，在这个阶段，一个团队做的所有决定中，有90%不需要领导参与（团队有能力处理好，或者决定对大局无影响），领导要坚决地专注于10%的难以决断的问题。

3.4 创造阶段

经历了前面的阶段，现在团队终于可以创造一些有意义的东西。当然并不是所有团队都能到达这一阶段。

这一阶段的特点如下：

• 团队知道为何而战，并将注意力集中到如何创造、实现目标上；
• 高度自治，不再需要领导的时时教诲与介入；
• 角色和职责能够根据项目的要求自然地转换，没有人为此担心或发牢骚。

这一阶段团队地效率达到了巅峰状态，而领导则要实践MSF“充分的授权”这一原则，让团队主动发挥。其次是要完善团队业绩和个人绩效相结合的考评体系，最大限度地调动团队成员的积极性，同时安排未来的领导者有机会崭露头角。

这一阶段的团队不会关心或者争执“方法论”的问题，如我们究竟是腹部模型还是改良的螺旋模型，或者超级敏捷型。方法论对于他们，就像水对于鱼一样自然。

但要注意的是，优秀团队有时会骄傲自满。

3.5 效能曲线和假团队

3.6 猪、鸡和鹦鹉的故事

• 猪：对他们来说，要想项目成功，就要拿出自己身上的肉，背水一战。一旦失败，自己的老本也赔进去了。他们的投入级别是***全身心投入（Committed）***；
• 鸡：他们能做重要的贡献，但是项目一旦失败，他们的损失并不大，他们的生活还可以继续下去。他们的投入级别是***参与（Involved）***；
• 鹦鹉：他们有漂亮的羽毛，能说会道，人脉广，能提出很多建议，很多点子。但他们不执行，除了一些人云亦云的观点你和关于架构的空谈之外，并没有其他投入。一旦项目失败，他们就会飞到另一个项目中去。他们的投入级别是***围观（Bystander）***。

再遵循敏捷原则的团队里，有一个原则就是：重大决定由“猪”来定夺。

再进行一些跨部门合作时，我们更要理清不同部门的权力、责任和流程。下面时一个比较通用的RASCI模型：

• R（Responsible）：负责把具体事情做好；
• A（Accountable）：对任务负全责，有批准的权力；
• S（Support）：对任务提供支持，辅助任务的完成；
• C（Consulted）：咨询，拥有完成项目所需的信息或能力的角色；
• I（Informed）：知会者，应该事后及时通知结果的角色。

当你的项目中有很多角色时，不妨想想他们属于RASCI的哪个角色，然后依照相应的规范行事即可。

在一个流程漫长、合作者众多的项目中，项目的管理者要把每一个环节的RASCI角色都列出来，每个环节有且只有一个R。

4 绩效管理

绩效管理的做法：

• 划分等级和公开刺激的做法
• 闷声发财的做法

4.1 内部驱动因素

研究发现下面这三种内部驱动因素极大地影响员工的工作效率：

• 自主性：能自己决定工作的部分内容（想做具体什么类型的项目，和什么人合作，能否参与决策）；
• 精通某个领域：在重要的领域做到最好；
• 使命：工作有挑战性，工作的结果有意义。

注意：如果我们认为软件工程师的工作远远超越了搬砖这样的体力劳动，那么我们在讨论绩效、奖惩、激励员工的时候，就要特别注意内部的驱动因素。

4.2 绩效管理和组织管理

绩效管理是组织管理的一部分，我们可以从下面的表格中看出它在组织运作中的地位：

管理内容	解释	大致变化频率
组织的使命和远景（Mission & Vision）	我们存在的意义是什么？未来我们会变成什么样	几年调整一次
组织的战略（Strategy）	重点和优先解决的问题是什么	年度调整
近期目标（Objective）	近期要集中精力解决的问题是什么	季度调整
关键的结果（Key Results）	怎么知道我们具体的进度	每月、每周跟踪
具体的任务（Tasks）	每个团队和每个人在干什么	每周、每天跟踪

组织的近期目标（O）和关键结果（KR）是不断变化的，需要密切跟踪，结合业界、用户的变化来不断调整。这也是很多硅谷企业采用的OKR绩效管理的出发点。